谢巍的名字在市场研究行业内或许已有一定知名度，从曾经是出色的定性研究员，到现今是“联恒”的第一把手。我们更关心的是谢巍在创业伊始区区9人却租用300平方米大地盘的初衷、胆识；探询当下投资百万打造 “访问大巴”的魄力；以及联恒企业高速增长的奥秘。是什么动力驱使着“联恒”持续不断的追求发展，又是什么信念支持着谢巍斩钉截铁而自信地豪言：市场研究业的未来将是我们的。
         进入市场研究行业――寻找最完美的设计
        谢巍：我是94年7月份入行，当时我大学刚毕业，学的是美术设计专业。
        我在读设计专业的时候，遇到一位来中国来讲学的美籍华人教授,他是工业造型设计师，在美国加州的一个大学任教。他说只有经过市场检验的设计，才是一个好的设计。于是我开始去了解什么是市场研究，翻阅了很多的书籍，也没搞明白。当时没有互联网，所以就泡图书馆，而且当时几乎就没有市场研究这方面的书。
        93年一个很偶然的机会遇到了华南市场研究公司，我才了解到原来有这样一个专业，这样一个公司。当时的“华南”还非常简陋，上海大概只有几个员工。但我觉得这些员工都非常有活力，而且他们的理念跟传统公司有比较大的差异，这也让我产生了兴趣。接下来我兼职在“华南”做了一个月的访问员，认识了华南上海总经理阮宇翔先生和邓伟文先生。
        我毕业前三个月，阮宇翔先生非常热情的邀请我加入“华南”，我当时有些犹豫，因为我的美术专业很出色。毕业前三个学期美术设计总成绩保持第一名，我个人的水彩画作为学校的代表作品，参加华东六省一市的展览。
        最终我决定先到市场研究领域学习，然后再回到美术设计领域来。
         进入市场研究行业――月薪600元，未改初衷
        谢巍：94年毕业做一个美术设计，月薪大概是1200元，我去“华南”的工资是一个月600元。
        当时我的系主任及很多的教授都觉得奇怪，你怎么会跨这个行业，一个他们没有听说过的行业。很多人劝我并要求我能够改变想法，觉得我是头脑冲动。
        在当时情况下，我也犹豫过。但一想到，这是我作为一个“好的设计师”必须要去学习的领域，就义无返顾的“陷”进这个行业。
         进入市场研究行业――入行三个月面临的发展选择
        谢巍：在“华南”工作，首先是做督导。在做督导的过程当中，我意识到“市场研究”是一个系统，而不是个人行为，以前做设计是很个人化的工作。
        当时的我非常努力，差不多是不懂什么叫访问，就开始做督导。不了解什么是管理，便开始做项目管理。一步一步都是华南教育我，所以到今天我还是非常的感激华南。
        差不多工作三个月以后我面临了一个选择：是担任“上海华南”的访问部经理，还是去从事研究工作。现在的年轻人，很少有可能在三个月内便面临这样的机会和选择。我的好运气，加之遇到“华南”的良师益友，阮宇翔先生和邓伟文先生，他们给了我莫大的鼓励。
        在这样的情况下，我觉得从事一个行业，就要到这个行业的核心价值部分去学习，所以我选择了研究员的工作。
         进入市场研究行业――入行半年后的又一次发展选择
        谢巍：在进入研究领域半年左右，我又面临着另一个选择。
        当时的机会非常多。因为市场研究行业刚刚兴起，华南企业的发展也很快，几乎所有的职位都需要人才。在这个情况下，我又面临从事定量研究或是定性研究的选择。
        94年的时候，定性研究基本上都是香港研究人员到中国来做，很少有大陆自己的定性研究人员。我记得，当时整个行业内，都觉得从事定性研究的工作有那么一丝神秘感。
        可能也是因为这个神秘感，或是因为自己乐于挑战。总之，我主动向上海华南的总经理阮宇翔先生表达，希望从事定性研究工作。
         进入市场研究行业――被否定的第一场座谈会
        谢巍：自从有了做主持人的想法后，凡是有香港优秀的定性研究人员到国内来，我都会以督导的身份，在监控室里帮他们调节音量，做笔录，以这些理由去观察他们的访问。其实当初也不一定能够了解他们追问操作的真正含义，一知半解中去领悟。
        至今我还记得，第一次做主持，我差一点被整个公司的管理层给否认了。因为第一场，我主持的座谈会非常沉闷。
        那是做一个生活形态的研究，我非常的拘谨。因为以前我是做设计的，只需要和纸张对话，和色彩对话，我很少和人对话。那场座谈会做完以后，华南的管理层一致认为我更适合做定量研究，不适合做定性。
         进入市场研究行业――豁出去的第二场座谈会
        谢巍：做第二场座谈会的时候，我基本上是豁出去了。反正我知道，如果这一场再没有好的表现，也就基本上没有机会做定性研究了。
        由于当时华南的管理层都很忙碌，所以在我主持第一场座谈会时有很多人观摩，第二场就只有一个年轻的研究员来捧场，他现在是益普索上海定性研究总监李峰。座谈会结束以后，他就大呼小叫的说：“非常棒、非常好！”。当天晚上他跑到总经理阮宇翔先生的家里跟他们讲，“谢巍非常有天份……”
        所以我今天非常感激李峰，没有他坚持来看我的那一场献丑，我就可能没有做主持人的机会了。
         进入市场研究行业――操作1800场座谈会
        谢巍：从那场座谈会以后，到今天我大概操作了1800场的座谈会，这在中国的市场研究领域当中，我想可能也没有第二个人了。
        在这里说出1800场座谈会的经历，倒不是说我主持得有多好，只是我比较努力，当然我相信做定性研究的人都很努力的。我当时创立“联恒市场研究公司”的时候，以定性研究为主要业务来源，所以我就必须逼迫自己去做更多的定性研究。
         创业经历――离开华南自己创业
        谢巍：我从94年进入华南，到97年8月份离开，整整3年时间。
        其实当时主要有两个原因，让我离开华南。
        一个原因是整个大市场发生了变化。1997年发生了亚洲金融危机，那时我隐隐约约感受到，华南业务因为大环境的影响开始下降。因为很多大公司面临危机都在砍预算，结果是首先砍掉广告和市场研究的预算，目的是缩减成本，渡过这个金融危机。
        我当时分析，这并不意味那些企业不需要市场研究。越是动荡的市场，他们越是需要做一些市场研究来评估。他们的现金流越是有限，就越要考虑投资的有效性。在这种情况下，企业更需要市场研究，企业只是支付不起昂贵的市场研究费用。那么我定义当时的市场是需要国际化的市场研究操作方式，但是又希望是一个更低廉的价格，在这样一个时期下，我觉得我有了一个创业机会。
        第二个原因是当时跟华南合同期满。期满以后，我也在考虑，是否要给自己一个挑战。97年，除了“华南国际”还有几家广东的市场研究公司以外，上海、北京具有竞争力的本土公司不多，而且行业进入的门槛也不高，所以我认定这个市场有很大的发展空间，值得做创业的尝试。
        总之，我认为97年的市场研究行业是一块处女地，再加上大环境的因素。所以就想挑战一下自己，离开“华南国际”出来创业了。
         创业经历――“一失足成千古业”
        谢巍：我经常跟人说，我是“一失足”就掉入了市场研究这样一个领域，而且越陷越深越喜欢，甚至放弃了我曾经热爱的美术设计。
        因为跟市场研究越接触以后，越感受到市场研究的魅力。我们经常会涉及广告研究、品牌研究、产品研究、消费者的需求研究……。不同的领域，不同的内容，让我们的视野足够的宽。甚至有的时候，我们要站在一个企业的高度，去看整个市场，帮助企业去开拓市场，或者是帮助企业来评估一个产品的生命周期，延续一个产品的生命力。
        在对市场研究这个行业了解更多以后，我发现它可以提供更多的视角，帮助我去观察不同的产业市场。
         创业经历――只考虑最人性化的写字楼位置
        谢巍：联恒的创业初期，我们是在上海的现代大厦。它的位置在复兴路和襄阳路交界处，离淮海路很近。
        当时我们考虑到公司离地铁近，能方便消费者接受访问，因为交通便利。我们也考虑我们的员工，他们可能在上海的各个方位，我希望在上海的市中心，可以便于他们上下班，因为我是一个很人性化的管理者。
         创业经历――“联恒”成立第一天，银行存款只剩下1000块钱
        谢巍：创业初，选择一个上海市中心的办公地点，投入是蛮大的。
        我之前只是一个研究技术人员，缺乏经营管理概念。记得当时我们依靠关系，共借款和融资了人民币50万元。在房租、装修及设备购买等花费上，没有做任何预算，觉得有需要就花钱了。结果开业的第一天，我的银行存款只剩下1000块钱。
        我那时候一丁点儿的财务“现金流”概念都不了解
         创业经历――第一单生意
        谢巍：我运气很好，遇到了一位康师傅集团饮料事业群的总经理。
        97年初我代表华南承接业务的时候，他就非常认同我。我跟他算是忘年交，他非常乐善好施，很愿意帮助年轻人。我出来创业后，他曾到华南来找我，华南告诉他我已经离开了，然后他就通过各种途径打听我。
        就在联恒公司成立的第一天，我接到了一个电话。当时我非常吃惊，也很感动，他给了我第一单生意。他说他当时非常着急找我，因为他们以前都用台湾的主持人，大概一场座谈会高达4万元的人民币，成本很高。他觉得我可以替代那些台湾的主持人，而且更懂得中国市场，所以就来找我，给了我第一单生意。
         创业经历――承诺“付不起工资的时候，我会用薪酬偿还”
        谢巍：我在创业的同行当中，算是比较大胆、莽撞的。
        因为我当年28岁，不知道什么是失败，根本就不认为创业会有什么困难或问题
        原因一，我当时对自己的研究技术很自信；原因二，我对市场研究这个行业很看好，因为中国市场研究市场每年高速增长。在这样一个大环境下，我是有所定位才出来创业的，当然不用担心害怕。
        97年出来创业的时候，我没有给自己留退路，是破釜沉舟的。而且我对我的员工承诺：“假设联恒公司倒闭了，而我付不起你们的工资，我会去大公司打工，用我的薪酬来付你们的工资”。
        开业的第一天我的员工至少有一半人没有接触过市场研究。那天我告诉他们，我跨出来创业，就是要成为中国本土第一的市场研究公司。我想当时我们连营业额都没有，公司是非常非常的小。八个员工巴瞪巴瞪的眼瞅着我，一定觉得这个老板傻乎乎的蛮可爱的，在说梦话呢
         创业经历――九个人租了300平米
        谢巍：97年创业，我们只有九个人，却租了300平米的场地。这让一些上海的同行很吃惊。
        我是这样想的，既然出来创业，业务目标的就是外资公司。因为97年在金融危机的市场环境里，只有外资企业才需要市场调查。我怎么才能让外资企业信任呢？我当时只有28岁，因此办公室的硬件环境就变的比较重要了，因为外资企业通常不会选择一个硬件很差的公司。
        说实话，创业初期我是有意回避了一些本土企业的客户。因为我发现，有不少本土企业，习惯于压供应商的成本，还需要市调公司垫资，甚至需要市调公司教育及培养企业的市场研究概念……成本太高了。对于一个刚刚创业的公司，我当时只能果断的放弃了。
         经营观点――选择专项研究
        谢巍：选择专项研究的第一个原因是，我认为连续性研究，对市场研究公司的品牌要求很高，而做专项研究对个人要求比较高。在当时刚出来创业的情况下，我觉得专项研究更适合我们。
        第二个原因，专项研究前期投入会比较低，连续性研究则前期投入很高，在当时这样一个银行只剩下1000元资金的公司，显然是不合适的
         经营观点――连续性研究更容易把事业做大
        谢巍：可以看到全球排名前10位的市场研究公司当中，大概有7成是做连续性研究的。当然他们中有些公司也会做专项研究（例如尼尔森）。我认为，连续性研究更容易把品牌做大，把事业做大，尤其是在中国。
        为什么呢？1）我们从购买力来看，中国从东到西，从南到北，由沿海到内地，实际上购买力的差异是非常大的，呈阶梯式的；2）我们从人口数来看，人口的地域分布是不均匀的。而且现在中国的城市人口已经达到5个亿，城市人口5个亿的概念是什么概念，是相当于老欧洲的人口数，再加上新欧洲的总人口数；3）我们再看一下消费习惯的差异，从南到北气侯的差异，地理的差异，导致人们消费习惯的巨大差异。
        就以上三点，在中国存在那么多的可变因素，这些因素交织在一起，整个市场是非常多变的。更何况这几年经济的高速发展，观念的变化，也是非常的大，购买力的成长也非常的快，导致了整个市场的变化在无穷无尽的在延展。所以我觉得在中国做市场研究，做连续性的市场跟踪研究，一定是非常有机会的。
         经营观点――企业家精神和竞争意识
        谢巍：我觉得没有危机感的企业家，不是一个好企业家。
        我跟同行聊天的时候也经常讲企业家精神。我们这个市场研究行业，多的是知识分子精神，少的是企业家精神。
        所谓的企业家精神是追求无止境，不断接受挑战，非常大胆，非常勇敢，对事业永不满足，甚至在某些程度上，他是敢于“豪赌”的。
        我们的同行在彼此交流时，常常在感叹“市场研究竞争太激烈了”。我个人建议，我们去看一下我们的客户，我们快速消费品的客户，IT领域的客户……我们会马上发现，中国市场研究业的竞争，真的可以说是还在“儿童时代”，小儿科。
        比如说，蒙牛是我的客户，我看到蒙牛跟伊利的竞争，那种白热化。再看看IT领域，我的客户们经常说，如果你不是第一，那你可能就被淘汰了，这种竞争的残酷性，可以想象吗？ 
         经营观点――蓝海战略
        谢巍：我经常跟同行说，我们要跳出红海进入蓝海。
        我们以往竞争战略是迈克-波特提出的三个战略，一个是成本领先战略，一个是差异化战略，还有一个是聚焦战略。这三套战略成为目前市场竞争的战略核心。
        蓝海战略就是要颠覆这三大战略。我跟你之间的硬碰硬的竞争，被称为是头破血流的竞争，红海战略。那我要跨越这个红海，进入一片蔚蓝的大海，进入一个没有竞争者的领域，这就叫蓝海战略。
        举个例子，我看到马云的“阿里巴巴”，阿里巴巴B2B网站，就是一个蓝海战略的典型的结果。所有的网站都在进行竞争，网易、新浪、搜狐等等都在白热化的竞争，他们的核心竞争力差异不大，这都是红海战略。但是“阿里巴巴”跳出这一竞争圈，他进入B2B这个领域，就是这个没有竞争者的领域。
        我相信在中国的将来，十年以后，或者是二十年，“阿里巴巴”的营业额会超过联想、海尔，超过任何一个国内大型公司的成功企业。为什么？因为它独占了这一片蓝海市场。
        我也在思考，我们做市场研究，怎么进入一个蓝海的市场。举个例子，专项研究的竞争很激烈，AC尼尔森的“零研”就缺乏竞争对手，它就是一片蓝海。所以，我们将来一定要做有核心竞争力的市场研究产品，这个产品要怎么选择？就是选择一片蓝海，目前我们正在构思。
         经营观点――唇齿相连的上下游关系
        谢巍：我们与二、三线城市代理商、企业客户是唇齿相连的关系。如果没有二、三线城市代理商的帮助，我们要去做二、三线城市的研究，成本会大大提高，质量也很难控制。
        我是一个经常出现在第一线的总经理，我经常到各地出差。我总是怀着对当地同行的尊敬，去和他们做交流。如果时间允许，我也经常会给他们提供一些免费的培训，包括管理上的概念分享，和业务上的技术培训，因为我觉得同行间的交流很重要。
         经营观点――不盈利的项目不考虑
        谢巍：我对自己一直定义是“儒商”，儒是修饰词，当然“商”才是核心。
        做生意一定是做商人。我在华南工作时，就曾留意“华南”创业者的经营思维，向那一批广东企业家学习。广东人非常现实，他们强调，做生意一定要盈利。所以我创业的第一天，就定下一个规则，“不盈利的项目不考虑。”
        因为只有盈利了，才能更好的配合客户，才能提升我们员工的待遇及收入，才能去花钱去买技术；才能让自己的企业得以发展进步。
         经营观点――每天都做有彩色的梦
        谢巍：我经营公司有两个原则。第一个原则，就是不盈利的项目不考虑。如果没有盈利，每天苦苦的挣扎，我想不能有好的发展的。第二个原则，做一个有梦想的企业。
        我是学美术设计的，学美术设计的人有一个很强的特质，就是每天做的梦都是彩色的。以前学习美术设计的时候，可以听一段音乐，把它画出来，听一个演讲，把它用颜色表现出来。
        我经营企业也是如此，我觉得企业家的特质当中一定要有梦想，没有梦想是不可能做好一个企业的。所以我是个有梦想的企业家，每天都在做梦。我总是规划三年后我的公司会是怎么样的。而且每一次规划，我都会把它落实，落实到可以执行的每一天，我们就去执行。
        在我内心深处，觉得做企业，就是造梦，那是一个企业家能够引导企业往前走的核心动力。没有一个愿景，就不可能有一批追随你的员工。而一个企业家需要一批支持你的员工，就必须有一个伟大的愿景。
        虽然我们“联恒公司”至今还是一个小公司，但是我从创业那一天起，我就告诉我的8名员工，包括我的合作者，“我要做一个伟大的公司。”
         经营观点――地铁、飞机上读完的书
        谢巍：我并没有去特别的学习怎么做商人，我也没学过MBA。
        我真正的学习是从两个方面学来的。一个方面是每一次做项目，跟我的客户学习的。因为每个客户必须把他的价值观告诉我，把他在经营企业的思维告诉我，我才能更好的帮助他去评估这一个策略，这一个产品方向，这一个品牌概念是否正确，所以我学到很多。
        第二个就是阅读。我相信我们的行业当中，有很多的老总都是开车上下班的，我是坐地铁上下班的。我每天在地铁里可以得到一个小时的时间来阅读，我今天还拿着一本书《绝不是靠运气》，是讲一个企业管理的小书。我每个月可以在地铁里，和我出差的飞机上看完三本书，所以我一年大概看完30多本书。那么就这个每年30多本书在我的书架上堆起来，让我站在那样的高度上激励自己，保持我每年进步的速度。
        我涉及的书很多，有市场研究的，有一些是讲企业内幕的，讲经营管理的，讲人力资源的，讲生活态度的，甚至我还对佛教中的禅语也很感兴趣。我还会看一些小说，这些小说可能会涉及金融的，企业管理的小说。当然我有时候也会看一些关于美术设计方面的书，这是我个人的爱好，还喜欢看一些精美的旅游杂志。我每年会看这些，但是比例当中，以市场研究和企业管理为主。
         经营观点――钱花在“刀刃”上――坐地铁
        谢巍：我想坐地铁有两个原因：一个是我把这个作为一种免费的锻炼，因为现在运动真的很有限。我看到很多公司老总，年纪不大，肚子却很大，我觉得这个是需要锻炼的。我们公司的一个股东，一周大概要跑二次五千米的长跑，他非常注重自己的健康。我相信，没有健康是不能够做一个很好的企业家的。
        第二个就是，钱用在刀刃上。我们一定要评估，现金投入后我们可能期待的产出，投资预算和利润的预计是挂钩的。有这样一个投资回报的计算以后，我们就会明确企业的现金是不会投资在私人用车上的。
         经营观点――老鹰的翅膀
        谢巍：我们公司的标志是一个H，草书写的H，有点向上飞跃的意思。
        我想表现有中国韵味在里面，同时那两竖，我设计得有点象老鹰的翅膀，展开的翅膀。那H的一横，是往上提的。我设计那一“提”，就表现一种飞跃，所以整个标志是向上舒展的一种样式，要飞起来的感觉。
        我经常跟我的客户和同行说，我们是一架正在跑道上准备起飞的飞机。
         经营观点――跳出市场研究，看看外面的世界
        谢巍：我个人觉得，无论是半途加入市场研究的，还是毕业后一直从事市场研究的，都需要做一件事情，“就是跳出市场研究，去看看外面的世界”。
        我最担忧的就是人会受局限。我们不仅要深入这个行业，还要跳出这个行业。只有你站在市场研究行业之上，你才能看的更清楚。
        所以我们经常会组织公司里一些管理人员做一个头脑风暴，就是跳出市场研究行业，来观察市场研究。我们扮演一个客户的角色，我们怎么来看市场研究这个行业。我们扮演员工的角色，我们会选择哪家市场研究公司去工作。我们扮演一个外商企业来选择市场研究公司，他又会怎么思考。我们经常换位思考来看市场研究，我觉得是蛮有意思的事情。
         行业竞争中的思考――每天30场网络座谈会
        谢巍：我去年在美国呆了两周，从洛杉矶跑到纽约，横穿了整个美国，拜访不同的客户，包括企业，市场研究同行，我抱着向人家学习的态度。
        这次美国之行，看到了异国同行目前使用的，与我们不同的技术及方法。网络座谈会，就是从那里学习来的，我觉得这是趋势。他们告诉我，他们的座谈会室已经好久不用了，座谈会室现在变成了企业的会议室，监听室也变成了小仓库。我当时很惊讶，问他们为什么这样，他们领我去了他们的定性研究部。整个定性研究部是做全球业务的，总共只有五个人，但是他们的座谈会场次却非常庞大。我当时就奇怪了，怎么会这样呢！结果令我惊讶，他们一个研究员一天的工作是在网上照顾30场座谈会。
         行业竞争中的思考――网络座谈会
        谢巍：网络座谈会的问题是提前设置进去的。而且整个座谈会过程，不是在一天的某个时段做完的。
        参会者有很多白领，白天可能没有时间，可能晚上有时间。很多年轻消费者，可能晚上习惯上网。那么没关系，可以让被访者24小时随时上网来参与这个座谈会。
        座谈会当中，所有的问题都是设置好的，每天只给被访者半小时的问题，因为时间太长，被访者会没有耐心。这半小时的座谈会，你回答了第一个问题以后，才能进入第二个问题，逻辑是被预先设定的，所以不需要主持人控制。另外，被访者回答了以后，才能看到其他被访者的回答，这样就不容易受其他人的影响。等看到其他人的回答以后，有了新的交流，可以再输入。
        而研究员和客户可以像隐形人一样在任何一场座谈会中去看他们的访问，也可以参与跟他们的沟通，因此研究员一天的工作，就是在一个个虚拟的座谈会室之间游荡。
        据了解，那些被访者，都是他们通过数据库找到的合格的被访者上网来做访问的。他们做完一天的座谈会以后，笔录就立刻可以出来，效率非常高。而且每天研究员都可以针对当天的访问结果进行整理分析，这个又提高了效率。客户可以随时看到被访者的回答，随时追问问题。这样做可以保持网上座谈会的互动性。
        通常座谈会完成以后，客户也已经找到答案了。而且不需要出差，只需要坐在自己的电脑前看完，差旅成本和时间成本被大大的节省了。
         行业竞争中的思考――网络座谈会之“一万个理由”
        谢巍：我个人认为，将来推动市场研究的发展，不外乎两个动力。
        一个是科技化。科学技术的发展，一定会改变人们的生活，改变人们的生活就会改变人们的工作方式和生活方式。当然市场研究一定要改变，因为它是一个随着人们的需求变化而变化的产业。
        第二个是系统化。这样的网络座谈会，才会系统化。像我去做座谈会，我一年做200场到300场，我已经累趴下了。但是做网上座谈会，就不会有这样的问题，它会被无限复制。我们行业当中，很多市场研究的经营者说主持人难管理，很多客户也在抱怨有经验的主持人太少了。行业中的主持人都去客户那边了，或者是改行了。主持人告诉我，因为这个工作非常辛苦，很难长期坚持。
        这种情况，我们怎么来改善？我在想，网络座谈会就是一个蓝海战略，就是一个跳出“有经验主持人少”的瓶颈，跳出我们现在主持人“越好越贵”的现状。
        我不知道现在大型公司一场座谈会是多少，我在市场上报价15,000-20,000元一场座谈会。如果我用网上座谈会，可能4,000-5,000元一场座谈会就可以了。那就会大大的降低成本，而且你不需要差旅费了。
        我觉得这是一个有效的竞争产品。我个人认为，我们现在用被访者资料库来做座谈会，可能成本会比较高，因为要养一个被访者的资料库会比较困难。我们可以在线下约人，线下预约被访者，就像我们传统座谈会一样。但我们的成本就有限了，不需要场租了，不需要食品了，不需要饮料了，不需要他们从城市的一个角落赶到座谈会室的出租车费了……这些都可以省了，而且可以提供给被访者更多自由的时间和空间。
        当然也有人说，不知道网络那端是坐着一条狗还是一个人？那么我可以用一个探头，把它作为礼品送给他们，他们必须安上这个探头进行访问。被访者真实性问题就能得到解决。总而言之，我会在市场上推广网络座谈会。
         行业竞争中的思考――中国第一辆大篷车“霸王蜂”
        谢巍：除了网络座谈会，今年我们第二个推出的与众不同的市场研究工具，就是“访问大巴”。
        我们给大巴赋予了很有生命力的名字：“Hyper Bee”（我们公司的名字是Hyperlink,所以就取了Hyper Bee。有点像“霸王蜂”）。
        因为我觉得蜜蜂很勤劳，它采蜜就像我们采访一样，采蜜回来还要酿蜜。我们采访回来这些数据，还要进入我们的数据库，所以我觉得蜜蜂非常形象地表达了市调访问这样一个群体。
        现在我们把这辆车整个画成了一个大蜜蜂，将来如果这辆车在上海出现的话，它应该有一个很夸张很可爱的蜜蜂形象。我们已经设计完成了。
         行业竞争中的思考――“大篷车”必然的选择
        谢巍：我们打算4月份启用大篷车。
        现在正在油漆，我们在这个车里，做了几个方面的改装。
        第一个改装，我们采用了美国进口房车的空调。因为要保证它空气的清新，并且在夏天也可以用，冬季也不会有问题。
        第二就是我们在车内设有一个房间，是专门用来做广告测试的，还有两个冰箱在内，可以保证我们进行口味测试时饮料的温度。
        第三个改装，就是将45个座位，改装成6个面对面交流的空间。每一个空间都是独立的，是用透明板玻璃区隔的。
        购买这辆巴士，我们主要是这样考虑的：
        第一个原因，是解决街访集中在周末的问题。现在周末在城市的中心位置，一条街上往往有很多家市场研究公司挤在一起做访问。为什么呢？全城市的各地区的人会走到这个中心来购物，所以我们访问采样才不会有偏差，尽量可以访问到各个区域的消费者。但是实际上，大城市，尤其像北京、上海这样的超大城市，各个区域新的商业中心，已经不断的增多出来。例如，朝阳区可能有朝阳区的核心商业区；东城区可能有东城区的核心商业区；可能将来东城区的消费不会跑到朝阳区来购物了。那么在这种情况下，我们用流动巴士的形式就可以解决这个问题。而且我们不会受周末的限制了，我们可以365天，天天做流动街访，可以跑到不同的住宅小区里，按照人口的自然比例进行配额抽样访问。
        第二个原因，是我觉得在中国，这是一个必须要去发展的方向。举个例子，我们经常做城市中心的街访研究，很少做郊县的，其实郊县的研究已经变得越来越重要了。现在像北京的郊县发展的很快，上海的郊县也发展得很快，而且现在随着城市的迁移，越来越多的城市人口变成郊县人口。
        那怎么做好郊县的市场研究呢？我觉得大巴士就是一个解决方案。所以我们就想推出这样一个访问巴士。
         行业竞争中的思考――被忽略才有机会
        谢巍：我接触了很多国际级市场研究公司的老总，他们是很有危机感和压力的，只是他们还没有把我们国内研究公司作为对手。
        在国内的国际市场研究公司，更多的是思考在“同一级别、同一量级的公司当中互相竞争”。我觉得这个很合理，因为我们本土公司还没有进入这样一个竞争状态。我觉得当他们忽略我们的时候，也就是我们本土公司成长的机会。
        另外国际公司有很多限制。比如他们有一项投入，可能会层层上报，并且受到股东的限制。而我做一项投资，只要我们管理层几个人讨论后，一拍板就干下去了，在决策上我们更高效。
        其实担任国际公司管理人员也有很多无奈，他们是全球的一部分，很多决策要配合全球的思维来操作。
         行业竞争中的思考――三地的业务构架
        谢巍：目前上海、北京、广州都是自己做研究、做访问。
        上海的构架会更完整一点。我们在上海租了两个楼层，共有100条CATI线。公司设置从研究部到访问部, 技术部，CATI部，数据部，还有总经理室负责市场战略制定。
        广州和北京就没有这么完整，比如北京，我们是研究和访问为主，当然后勤部门都有了。广州是研究、访问和数据部。如果用到CATI，我们都集中到上海统一管理。
        联恒公司的企业发展战略，是由上海总部设定的，由各个分公司及部门去运行。
         
        行业竞争中的思考――尝试ERP企业管理系统
        谢巍：ERP是一个企业管理系统，在加工业或者是生产企业用的比较多，我们今年打算尝试。
        今年的核心是对人力资源和财务系统做全面调整，因为我们公司明年要进行连续性研究的转型，或者是在专项研究方面做进一步发展。那么我们内部的核心竞争力，这样一个人力资源系统和财务系统，就必须与以往前的联恒公司不一样，引进生产企业的一些观念进来。
         行业竞争中的思考――保证现金流的良性循环
        谢巍： SARS期间是联恒公司在成长过程当中遇到的最严重的一次金融危机。
        当时我手上的流动现金只有200多万，然而在SARS期间我坚持给员工按照正常标准发薪酬，即使SARS最严重的情况下，员工全都放假在家里的时候，我依然需要支付薪酬和办公室租金。
        当时公司正好是在高速的发展期，一方面三地的办公租金同时在支付。一方面客户因为SARS的原因，暂缓支付我的项目款。这就导致我在现金流的运作上捉襟见肘，那一段时间是我最难熬的。
        在这里我首先要感谢许多二、三线城市的合作公司，当时承诺给我们六个月的支付期。这个信用期帮我渡过难关。所以此后我越来越注意公司的财务信誉，只有企业自律了，才能在突发危机时得到帮助。
        另外，我每年都要对我的客户进行管理，当发现客户的支付期超过规定期的时候，每年都要把这部分客户剔除。选择合适的客户也是一种有效的管理，这样做可以让你的人员有更多的精力来服务好的客户，把好客户的业务开拓出来。这就是我们常说的二八定律，80%的业务，可能来自20%的优秀的客户，那么我们就牢牢的拿住这20%的优秀客户把它扩展，拿到80%的业务，因此每年都坚持整理我们的客户。
         行业竞争中的思考――无恒产者无恒心
        谢巍：目前公司有三个合伙人，我们今年会扩充合伙人，主要是员工。
        员工持股计划也是我一直在酝酿的大事。中国有句古话，“无恒产者无恒心”，没有恒定的产业，是没有恒心去做事的。
        对我们这个行业来说“人才是核心”，如果没有给到员工个人合适的激励机制，那么人才就会流动，而这种流动一定会带来企业的损失。因此，我的目标是让更多努力的员工、有技术的员工、有责任心的员工、有斗志的员工，成为我们的合伙人。
         行业竞争中的思考――“一个好汉三个帮”
        谢巍：第一，一个人做决策，难免风险会很大，会出错。那么有合伙人一起帮助做决策，那就不一样了。
        第二个，我觉得有经验的合伙人，可以帮助你规避风险，他可以帮助你更好的去建立整个公司的系统。
        一个好汉三个帮。我有目标，我很明确自己的想法，那么合伙人要做的事情就是要配合我的工作，把整个企业的方向把握好。那么当我在出差的时候，合伙人在公司有凝聚作用。当我在做一项决策的时候，他们可以帮我去做评估。当我在做一个公司转型准备的时候，他们会帮我一起去携手共渡转型的难关，就会有更多的信心，更多的配合，更多的支持。不仅是工作上的支持，还有心理上的支持，我觉得合伙人很重要。
        我们其中有一个合伙人是业务合伙人，他主要是负责定量方面的。还有一个合伙人主要是负责管理方面的，他曾经是台湾可口可乐和雀巢合资公司的总经理，他也曾经担任顶新饮料集团的总经理，操盘过国有企业改制，所以他有非常强的管理经验。这样的合伙人来帮助我，就可以帮助我规避很多风险。
         行业竞争中的思考――“三个中心，总经理负责制”
        谢巍：我们公司的管理构架是总经理负责制。我们是三个中心，一个是利润中心，一个是成本中心，再一个是费用中心。
        所谓利润中心，就是每一个营业部门在每一个月都有一个明确的利润目标。
        成本中心，就是每个项目都要控制成本，非常清楚自己今年的成本在哪里，怎么样能够降成本。
        费用中心，就是我们在管理费用上的控制。
        所以每项投资都不是我单独决策的，而是在这样一个利润中心、费用中心和成本中心的体制下决定的。
        我们公司的合伙人没有奔驰、宝马，但是我们会投资一辆上百万的大巴。我坐地铁上下班，我的合伙人也坐地铁，或者骑自行车上下班，这就是我们公司的价值观。
        我们目前还是小公司，必须要有这样一种危机感，保持创业时的激情，短期内我们不会追求什么享受，因为现状与我们公司的目标还差得很远。
         行业竞争中的思考――70%的增长速度太慢
        谢巍：增长70%，这个发展速度太慢，跟预期还是有距离，我的预期是去年应该达到120%。
        我们公司的高速增长有三个原因。
        第一个原因是我们营业额的基数比较低。如果我们的基数像AC尼尔森，像RI，我想我们就不可能增长这么大了。
        第二个原因是我们的员工非常有热情。他们相信公司将来会赶上AC尼尔森，赶上RI，所以我们必须要比他们跑得更快，这是一个共识。
        第三个原因是我们调整了业务结构。在去年的业务结构调整当中，有大概50%的业务直接来自海外。一方面海外的很多企业，他们在国内做市调成本很高，找到我们可能会帮他们降低很多成本。另一方面我们有很强的本土经验，不仅能告诉他们如何做市场研究，而且我们常常可以给到一些外国企业，具有营销价值的实用建议。
         行业竞争中的思考――广告投入200万
        谢巍：之前企业客户找到我们多半是口碑。今年我们会做一系列的平面广告，包括在欧洲和美国准备投入200万人民币。
         行业竞争中的思考――要超过100%的增长
        谢巍：第一，我们在去年的管理系统基础上能够达到70%的增长，今年我们管理系统全面增值，对这个支持会更大。
        第二，我们去年在没有任何广告的基础上，靠口碑承接了这些业务。今年我们还会保持这些业务伙伴，他们也纷纷承诺会增加在中国的市场研究，尤其是加大跟我们的合作，因此我们有理由相信，今年联恒的增长会更大。
         
        行业竞争中的思考――“敬畏”人才
        谢巍：现在整个公司包括北京、上海、广州总共人员编制152人。人力资源是我们行业当中最重要的核心。
        我是抱着“敬畏”的心情看待人力资源的。
        “敬”是尊敬，因为我们没有人力资源是无法推动整个企业发展的，也是我们行业的特质。如果浪费了某个人才，或者是招了更多的人进来，却没有达到更合理的人均营业额，同样是浪费。对这些员工本身也是一种浪费，没有用好他们，我会有责任。
        “畏”是畏惧，畏惧的地方也同样在这里，因为这个行业每个人都有自己的思想和观念，我的责任必须要把多股力量拧成一根绳，走一个方向。就象物理概念中的“向量”，朝两个不同的方向用力，导致的结果便是零，效率会非常低。
        我觉得，只有当每一个人都有自己的一块业务，每一个人都明确自己的目标时，我才敢增加人员。
         光荣与梦想――纳斯达克上市
        谢巍：2005年去美国，经过纽约时代广场，当时面对时代广场上纳斯达克的显示屏，暗暗问自己：“我们什么时候能上纳斯达克？”。
        这可能是我一个人生目标吧！
         光荣与梦想――不希望“享受”过早到来
        谢巍：人生享受也是一种追求，也是需要的，只是我觉得我现在还不需要。
        我觉得离目标还很远，还需要努力，而且我觉得人一旦开始享乐，意志就会松懈。我曾是一个很会享受悠闲的人，以前学习绘画的时候，真的是闲云野鹤。每天没有工作时间，想画就画，想睡就睡，这样的生活我不希望它太早的到来，所以我暂时不接受“享乐主义”。
         光荣与梦想――主持座谈会乐在其中
        谢巍：我非常喜欢做研究，乐在其中。
        跟客户沟通碰撞出一些创意火花，我乐在其中。做座谈会挖掘到被访者的内心需求，我乐在其中。每年业务成长，我乐在其中。
        这个月有很多场座谈会在等着我，这就是我的乐趣所在。我听到很多人说要退休，当然，退休也是人生一种选择。其实退休以后，你还是要选择去做一件有意义的事。
         “人生本无意义”，这个意义在哪里呢？在于你自己的选择，你要给自己一个意义，给自己生命一个意义。比如有时候去做一些事印证个人的价值，也就是一种意义。
        至于生活价值观的选择，我个人是这样子的：努力争取，但如果达不到也会随缘接受。我不会不安，但会不断努力，接近目标。我会很快乐的心态去接受这样的努力，不会痛苦，因为我觉得人生痛苦就没有意思了。
         光荣与梦想――“中国第一”不是联恒的追求
        谢巍：十年后,中国市场研究舞台上，当然我们联恒会是主角
        因为我觉得，任何一个外资研究公司，他们都是全球战略，中国只是他们的一部分。联恒所有的核心在中国，中国就是我们的全部。
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