CTR是中国最大的市场研究公司，无论从规模上还是营业额上。成立的时间并不长，却创造了业界的一个小小的传奇。为了深入对央视的探究，我们既采访了船长陈总，又与大副们侃了侃。听过不止一个人说名如其人，最如实的体现在“大智若愚”的陈总身上。以前与陈总有过几面之缘，但从未有过深切交谈，感觉周围的人都比较毕恭毕敬，于是内心也平添了几分敬畏，采访之前一直在打鼓如何开场，但是采访刚一开始，陈总爽朗的笑声，就立刻驱走了所有一切顾忌。
         中央电视台总编室——央视市场研究
         陈若愚：央视的发展有一个规模的基础，最早是中央电视台总编室的一个部门，观众联系组，为台里做一些调研工作，86年开始委托其他机构作收视率调查，92年在全国20个市县，跟地方台合作建立了观众调查网，开始自己做收视率调查。样本组每天作收视日记，每周由访问员收回日记卡，交地方站（地方电视台管理），由地方站录入和回传到中央台，中央台集中进行数据处理和统计，然后每周提供全国和各地收视率。3年之后，地方站扩展到51个，已经是一个比较完整的系统，但是因为技术上仅仅是模仿的方式，所以，虽然在网络运作管理上比较成熟，但在后期处理、数据分析方面比较原始。
        这么大的网络连续运作，而只有中央电视台一家出钱支撑，每年经费都增长，中央台觉得负担沉重，问我们能不能去社会上挣钱，我们也认为这张调查网留在台里不是长久之计，对事业发展不利。比如，受中央台人事指标影响，没有办法招聘人；费用投入的要求也越来越大。在台领导的力主下，我们从电视台独立出来了。公司独立后，一下子招了30多人。而且也有了中央台这样大的客户，所以生存是没问题了。但中央台不可能管你一辈子，一定要尽快学会自立。_ 
        合资建立央视-索福瑞的初衷：一是经营二是技术三是中立性
        陈若愚：对于当初合资组建央视-索福瑞（CSM），一个是考虑到我们不太懂经营管理，另一个就是数据的后期分析能力很弱，当然，还包括研究公司的中立性问题。我们的数据给当时的4A公司，他们看了以后不明白，我们说怎么会不明白呢，我们的报告跟BBC出的报告一模一样啊。现在才理解，他们说不明白，是因为我们的数据生产系统不是国际通行的系统。对外国人来说，使用熟悉的、经过实践验证的系统没有风险。而理解一个不熟悉的系统，不仅费时费力，还存在很大风险。通过4A公司从中牵线搭桥，我们把收视率这部分业务，从公司业务中分离出去，跟TNS共同出资，建立了央视-索福瑞媒介研究有限公司。
        由于公司仅仅是把收视率业务分离出去，留下的业务，都是刚建立起来的新业务，没有任何业务基础。留下部分的发展就面临很严峻地挑战。
        发展才是硬道理
        陈若愚：中国的市场调查行业是在一个外部环境成熟，内部环境不成熟的环境下生存，人家外部成熟的公司全进来了，内部不成熟的客户你敷衍一段时间还可以，一旦客户看到成熟的市场研究之后，你就没有出路了，所以一定要赶在这之前快速的发展自己。
        我们刚出来的时候，宏伟的蓝图是要做一个最好的民族品牌。第一次跟TNS合作成立央视-索福瑞的时候，大家说怎么感觉跟卖国似的。现在对这个理解不一样了，如果想做民族品牌，首先第一步要立得住。现在这么一个国际化的浪潮，谁知道这公司明天是谁家的啊。
        想清楚这个了，就认准一个目标“发展才是硬道理”。
        关于改制
        陈若愚：我们从台里独立出来，与TNS合资成立了CSM，我们自己这边还是一个全资的中央台的公司，经过几年的发展，公司的几块新业务渐渐形成规模，我们认识到，研究公司的核心能力在于研究技术，研究技术不是用几年、十几年时间的摸索就可以立足的，它需要几十年的经验积累。由于外国专业市场研究公司很快进入中国市场，对中国本土公司来说，不可能有充裕的时间去摸索和积累经验，所以要在短时间能与国际大公司竞争，只有进一步改制、合资，才能保证公司进一步的发展。我们决定把公司的部分股份出售给有实力的TNS集团，，所以，有了目前的CTR。
        我们刚从台里独立出来时，对我们不看好的人挺多，感觉整个一个大国企，和其他调研公司完全不是一路。我们有软肋，出身于中央电视台，对公司既有积极影响也有消极影响。但是我们觉得不管别人怎么看，自己要明确自己的方向。
         
        CTR的第一批创业者：激情有余经验不足
        陈若愚：我们招聘的第一批人，多数没有市场研究的从业经验，都是对这行比较感兴趣的人，大家热情特别高涨，来了之后敢想、敢干。
        公司成立初期，有赖于我们很强的执行能力，这是我们能生存下来比较大的优势。再有一个就是大家热情比较高，无知者无畏，什么都敢做。这样懵懵懂懂闯过了最初的生存阶段。过了这一段，CSM成立以后，我们就有了学习的榜样，从CSM的管理模式、营销策略、分析模型中我们学会了很多东西。
         人员流动使公司更具活力
        陈若愚：公司的人员就是这样，有跟着公司一起成长的，有中途离开的，也有不断加入的。人员的变化也非常有意思，创业时，多数不懂调查，但非常有创造力。逐渐开始吸引规模较小的本土市场调查公司，这些人有一点土生土长的调查经验。随着公司的成长，开始吸引外资公司里很有经验的中国员工。现在，公司对外籍员工也很具有吸引力。
        目前各家公司都有员工流动的问题。正面地看，人员的不断流动，对原有员工的带动作用是非常大的。华南（RI）公司的陈进说过一句话：一个有经验的员工，即使他在公司呆的时间不长，他的经验和思想也会留下一些，是好的东西，沉淀到公司里面，能够为公司增加价值。我觉得这句话特别经典。人走了对公司是有损失，但是他总会留下一些有价值的东西。，人来人走很正常，会使公司更具活力。
        我们公司最开始的流动率特别底，其实不动也不好，新的东西进不来，旧的东西也带不走。现在人员每年都有流动，给新人的加入留下余地。新人给了公司新鲜的感觉。
        5大系列产品的成长经历
        陈若愚：我们最开始选择产品的时候，一方面依靠员工提建议，一方面参考公司的资源优势，以及产品之间的配合度；同时，我们也先和一些重要客户沟通需求。员工建议，除了收视率，我们还可以做消费者研究我们说那就试试吧。消费者固定样组挺有发展前途的，好吧，有宝洁公司的支持，我们有执行能力，96年4月份开始做。有了收视率，觉得还应该做广告监测，因为这两部分应该配合在一起使用，95年底开始做广告监测,97年做媒介研究，98年又开始做读者研究。 这样逐渐形成了公司五大产品系列。
        我们这五个部门是独立发展的，事业部制，部门的人员配置，产品发展方向，给了部门很大的自主权。因为产品的特点不同，管理人员的管理风格不同，非常有利于各部门管理者之间的互相学习借鉴，共同成长。
        我们连续性产品在国内做得比较好，这就带动了个案研究。现在，随着市场对数据解读的需要，我们开始通过不同数据、从不同角度，综合分析和解读商业和市场问题，这使我们的研究更有广度和深度，因而也更有竞争力了。
        中央电视台是生母，但不是养母
        陈若愚：我们刚开始出来的时候，90%以上的业务都来自于中央电视台。现在占的比例越来越少，ctr这边的业务，来自于中央台的收入只占到6%以下，随着业务量的扩大，每年都在递减。
        我们刚刚独立经营时就很清醒，只能靠中央台发展，不能靠中央台生存，一定要自己出来找市场。所以，从开始，我们就没有过安逸的日子，一直都很有危机意识。关键是，我们所有员工都是招聘过来的，他们的独立意识、危机意识很强，这就与一般国企员工不同。我们公司非常得益于最初的招聘政策。
        对我们来说，中央台既是最大的股东，又是最重要的客户，如何向中央台提供被认可的优质服务，是一件很战略的问题。坚持面向所有客户、坚持中立、公正，这不仅是公司生存的基础，也是最终取得中央台和市场信任的法宝。中央台对我们的支持非常大，我们很多新项目，中央台都是我们的第一个客户。在为中央台这个重量级客户服务的过程中，确定了我们项目的起点都非常高。
         CTR的规模
        陈若愚：CTR正式员工420多人， CSM有170多人，，营业额05年底是3亿4千5百万，减除内部关联交易之后是3亿4千万左右。
        从发展的角度来看，公司保持了较高的增长速度。但是因为盘子比较大，我们的增长速度没有整个行业增长得那么快。行业增长速度是20%多，我们是17-18%。
        目前，收视率、广告监测的增长空间会越来越小，其他业务的增长空间还比较高。我们的目标是跟上行业的增长速度。
         央视未来发展的构画
        陈若愚：其实我觉得，短期内，我们向外发展是不可能的。TNS现在是我们很重要的股东，我们不会马上考虑到国外去发展。
        做国内最大的公司是我们现在考虑最多的问题，现在，全球都在盯着中国市场，国内市场前景广阔，，没必要跑出去抢别人碗里的饭。5年、10年，随着中国经济的持续发展， 把中国这块事情做好是最重要的。
         层层管理，疏而不乱
        陈若愚：我们的管理线路比较清楚，公司总裁、副总裁有分工，总裁一般是管到产品总经理（部门总监）这级。
        我的重点是考虑公司整体的发展策略，比如公司的弱项在哪里，为了适应未来的发展，公司需要提前做好哪些准备。公司还有营销副总和财务副总。
        每个产品部门的总经理，考虑的就是自己的产品怎么能立于不败，并且具有成长性，同时考虑与核心产品相关的新产品开发。
        我们对员工培训很重视，不仅每年给总经理（总监）做管理培训，也会为每个部门每位员工提供精心设计的培训和训练。
        公司有一定规模的时候，管理就显得尤为重要了。有人说，十人的公司靠老板，百人的公司靠管理，千人的公司就要靠文化。我们现在属于靠管理的阶段。
        过去我们大家心有灵犀，靠着默契就可以把事情做好。现在人越来越多，对管理和规则的要求就越来越多。我们五年前开始建立很多制度流程，包括ISO9000， 都是为了将公司打造成一部运转良好的机器，保证任何一个部位出现问题，换上新的马上可以继续运行。对中国公司来说，强化建立一个有高度稳定性和抗风险能力的公司运营系统非常重要。
        我们开始这样做时，员工有很多想法。说国际上不再流行流程管理了，现在流行人性化管理，我们为什么还用旧的管理思想。我认为，就像盖房子，地基很重要。发达国家经过了一百多年的工业化历史，人们遵守规则的基本素质已经形成，在这个基础上，强调以人为本，就好像在相同的基础上搭建不同风格的房子一样。在中国，这种素质建设还不到位，提倡人性化管理，还没有一个好的基础。
         合资公司里面的党支部
        陈若愚：在我们这家合资公司，保留着党总支和工会委员会的组织建制。我们毕竟是中央电视台系统下的公司，公司党组织按照中央的部署开展组织活动，每年发展新党员。新员工入职，党团员必须把组织关系转过来。每年七一我们都组织活动，比如组织参观西柏坡，辽沈战役纪念馆，狼牙山等等。公司的党员在公司发挥了很重要的作用。
        关于工会组织，任何一个公司都应该有一个站在员工角度说话的组织，所以，工会在公司也起了很重要的作用。我们的工会做了很多工作，开展摄影比赛，拔河，唱歌，爬山、钓鱼。同时，也积极参加中央电视台和广电总局举办的各种比赛，我们常常能拿到名次。每一次拿回名次大家都很开心。
        我们会通过方方面面的组织建设，来增加公司的凝聚力和向心力。
         企业文化：不是一句口号
        陈若愚：从目前来看，我们自有的企业文化特征还不是很强。跟我们所期望的有一定距离。一个企业，当大家有共同的价值观，行为取向上可以达到一致的时候，企业文化就形成了，也能够发挥重要的作用。
        文化，我们原来想得比较虚，以为我们倡导一个词，大家都这么说就行了。公司刚建的时候，我们发出去的第一份招聘广告，就说，希望你具有这样的素质： 敬业，合作和开拓。大家都觉得这个提法很好，很先进。
        实际上这几个字，仍然是我们现在所强调的，但是，并不是每个人都真正可以做到。有人说一个公司的企业文化就是老板的爱好，他的价值观。是的，我很欣赏这六个字，我也希望公司的多数员工用这样的价值观指导自己的行为。
        目前我们公司的制度建设，对于保证一个公司正常运转已经起到了比较明显的作用。我们现在不会因为某些员工，甚至是某些重要员工的离开，给公司造成重大的损失。我们自己有很快的修复方法，只要选好了人，机器就会继续运转。
        我希望以后，文化会起更重要的作用。有了共同的文化和价值观，大家一起工作会成为一种享受。
         我认为事情要一件一件做，路要一步一步走，脚踏实地，一步一个脚印。可做的事情很多，但不能跨越一个企业成长的历史阶段。拔苗助长不会有好结果。别人怎么评价你并不重要，重要的是自己要清楚现在最该做的是什么。这就是CTR哲学。
         掌舵人
        陈若愚：我刚开始也不是做这行的。刚到中央电视台，就赶上社科院新闻研究所组织首都新闻界，到浙江搞调查，我参加了，知道原来有这样一种方法作调查：抽样，设计问卷，写研究报告，一路学下来，有了一点调查常识。
        我自认为，我是一个很好的编辑，但是在调查和经营管理方面没有经验。
        我的长处是学习能力比较强，属于急用先学、活学活用那种人。可贵的是，公司发展的每个阶段，都有一批得力、能干、适合公司的下属。这些年来，我的一个深刻体会，当领导必须是好舵手，但一定不是什么事情都做得最好的人。这样才会有更多优秀、专业的人才展露才华。
         女强人？
        陈若愚：我属于那种有责任感，有悟性的人，但不是强人。
        人家要是有了一，我会往二三四走，但是如果没有这个一，我也不知道该往哪儿走。我就是老师教出来的好学生，中国式的教育就是这样的，老师教给你一个方法，你就举一反三往下做。别人有一个火花儿，我可以让它燃烧起来。
        所以，我不是原创型的，而是能够触类旁通，比较有悟性的人。
        基本上，事业和家庭我划分得很清楚，在单位就想工作，在家基本上不想工作，熟悉我的人都知道，一般不在下班时间给我打电话谈工作。在家里，我只是妻子和母亲，会尽量让自己做一个体谅人的妻子和母亲。
         对协会和秘书处的期望
        陈若愚：协会最重要的工作是能够把会员凝聚在一起。让我们的会员能够按照市场研究行业的规则做事，提高行业的水平，使整个调查行业在社会上有地位。
        协会是大家沟通交流的平台，经常坐在一起聊一聊，是一件很好的事。
        别的都先不说，把我们常提的几件大事做好了，就是协会为会员作出的非常大的贡献了。

采访/撰文:臧晔

        陈若愚简历
        陈若愚 总经理 
         毕业于中国人民大学中文系，2001年完成北京大学光华管理学院MBA工商管理课程。曾任中央电视台总编室观众研究负责人，全国电视观众调查创始人之一。
        主要业绩： 
         -1986年在国内率先建立中央电视台收视率调查系统，1992年联合地方台成立全国电视观众调查网。
        -1995年3月奉命组建独立法人企业央视调查咨询中心（CVSC）,出任总经理。
        -2001年该中心改制为中外合资股份有限公司，，出任总经理。
        -1995年10月，获中共中央办公厅、国务院办公厅授予的“信访工作系统优秀工作者”称号。

        本文根据被访者原话录音整理，观点与叙事与本站无关。