因为工作原因，我去过慧聪几次，她位于紫金花园类似于民宅（商住两用）的最顶层，每次去都是他们公司的职员下来接我，自然熟门熟道。这次却不同，前台接待的先生大概已认识我，只问我找谁，便简要告诉我路线，让我与以往相反的方向径直上楼。任何一个陌生环境都会让我找不着“北”，问路自然免不了“向前走，有两个透明的玻璃门，第二个门就是……”职业女声告诉我。“副总裁”门上这样写着，我确定无误，便轻扣房门，里面没有任何声音，于是我更重的敲了起来，屋内依然毫无动静。“午睡呢？”想着便看了一下手机，两点整，是我们约定好的时间，我拨通了姚总的手机“姚总，我好象在你门外，可是你不开门”“你走错了吧……”“单声道”瞬时变成了“立体声”，我循声望去，见一位学者模样带着和善笑容的眼镜先生朝我走来“不好意思，我以为是这个门……”眼前的姚总比我在网上寻到画面清瘦许多，很快我已经坐进了姚总宽敞的办公室，一杯水，一杯茶的聊起来……
        ■  34岁的副系主任
        姚林：我是八三年七月南开大学经济学硕士，毕业后留校，八五年五月份，担任南开大学经济系的副系主任，经济系是南开大学的招牌系之一，提拔这么年轻的人这在当时是史无前例。后来去了日本，当时给自己的定位就是深造。毕竟做学问的人，总是想出国看一看学一点外面东西。镀金也好，学习也好，总是要去感受一下不同环境、不同条件、不一样的研究，希望回来之后，会做得更好，一去就是近八年的时间。。。。
        ■  没有想过下海经商
        姚林：97年开始准备回国的事情，97年下半年、98年1月份、六月份多次回南开谈工作及待遇问题，基本上还算满意，所以当时根本没想过自己会下海经商。
        ■  契机：
        姚林：在日本我有个非常要好的朋友，他和慧聪的老总顾凡生我们都是朋友。97年底他回国办事，正好赶上顾凡生做一个日本项目，他帮助做一些翻译的事，两个人闲聊的时候就提到了我，听说我要回国当教授，顾就萌生让我去慧聪的念头。慧聪从92年到98年仅北京公司已经发展到500多人，在全国各地也发展了分公司，整体而言已1000多人，公司已初具规模，当时凡生已经意识到公司这种直接管理形式，垂直管理方式，已经不能适应公司的发展，自己亦没有精力事事过问，企业面临着管理模式亟待更新，管理人才奇缺的困境。（当年我去的时候，慧聪只有三个副总裁，都是慧聪的创业者，其中有三位30岁左右的女性）。
        ■  心动：
        姚林：我的朋友把这些信息带到了日本，98年6月回国期间，我在慧聪呆了4、5天，用以了解这家公司，体验另一种完全不同于教授的生活。此后的日子凡生找我谈了几次，加之感觉这个公司还不错，有自身的企业文化，有一群朝气向上的有识之士，是可以做事情的地方。其实在大学里做经济学研究，主要是宏观方面的研究比较多，与实践是有区别的，而商场就像大的实验室，很多东西可以在其中实践、验证，可以更好的施展拳脚。
        ■  学者与商人兼顾
        姚林：当初自己天真的希望既可以不脱离学校，也可以兼顾公司的研究，鱼和熊掌都为我所欲。当这种想法真的付诸实践，才发觉自己错了，因为三心二意必定一事无成。
        ■  行动
        姚林：离开南开大学将近八年，虽说自己学成回国，可是人物皆非，事态变迁，已经远不是原来的模样，又逢慧聪提供给我这样的机会，最后终于决定放弃以前的职业，投身商海。
        ■  领导创建了慧聪媒介数据研究中心
        姚林：98年带着一腔热血，身负着慧聪赋予我的重大使命正式加盟慧聪。早在96年之前，凡生就开始筹谋，建立媒体广告公司、广告商务全方位服务的全面监测体系。然而由于原始数据库不全面，没有办法按照既定目标去建设、实现这样的想法，为此，慧聪决定重新建立，包括软件开发、培养建立录入规则、录入方式、方法、产品研发等一整套系统。耗时将进两年时间，我总算不辱使命。
        就这样由凡生策划，我负责实施的“慧聪媒介数据研究中心”营运而生，建立并运行着中国最大的媒介广告与产品数据库，以及慧聪报刊资讯商务网。就平面媒体广告监测而言，慧聪应该算是最好的、最具规模的。与当年慧聪目标、发展战略、产品都不太一样。第一年属于“监测年”，监测80多个媒体，其中主要是为IT业提供服务，主要是为行业客户服务，并没有给媒体、广告公司服务。
        ■  第一个客户
        姚林：99年冬天我的第一个客户――北京青年报，他们到数据采集基地参观，看完产品听了数据介绍，就决定购买我们的数据。尽管当时我们提供的数据，产品还没有完全形成，外界也没有任何宣传，很多人还不知道有媒体研究广告监测这项业务。
        ■  第一次亮相
        姚林：1998年8月怀柔某度假村，市场研究协会某次会议，参会人员每人2000元，花了8000块钱带了三个人参会，未发一言，两日里初识了业内很多朋友，收获良多。
        ■  第一次发言
        姚林：2000年10月市场研究协会某次会议，我第一次做了发言，第一次让业内人士了解姚林究竟在为慧聪做什么。两次会议之后真正拉开了市场推广、宣传、销售的帏幕。要知道2000年的慧聪算上北京客户，销售额仅有20几万，压力、机会都是空前的，前途光明，任重而道远。
        ■  不是一名“非常好”的管理者
        姚林：对企业员工的管理与在大学里管老师、学生不同。企业就是企业，以利润为导向，需要赚钱，需要控制成本。企业员工就是来打工的，而管理者却不能仅把他们作为劳动力对待,从文化素质而言，员工是企业的一份子,要给他们机会与企业共同成长，这样他们才会有在企业工作的成就感、荣誉感，同时更要给他收入，民以食为天嘛。企业员工的管理凭借学校式说教是不行的，需要完善的管理制度,甚至有时候需要很残酷的制度去规范、去管理，而在大学里是不可能的。曾经总是给别人讲如何管理，讲的头头是道，真的轮到自己管理企业，才发觉理论贯彻于实际有相当的难度。因此到现在为止，我可能是个不错的研究者、专家、学者，却不是一名好的管理者，至少与好的管理者之间是有差别的。
        ■  希望是专家、学者，而不是商人
        姚林：在公司里大家都称呼我老师，业内的很多朋友也习惯这样称呼，而几十年教师情结，又让我更偏爱这种身份，所幸我们的行业也需要专家、学者，没有与我的初衷背道而驰。一个纯粹的商人我是做不来的。
        ■  学者麾下的员工
        姚林：以专家、学者身份管理企业、管理员工优势与不足并存，事物总是多方面的，有些问题像双刃剑。所谓优势，就是我的员工像在一个组织里，一个学习性的组织里，不断的学到东西, 通过学习，大家能够感到自身价值提高，这种价值提高不仅体现在工资上，还表现为自身能力的提高，而能力的提高是更加长远的、这也是企业凝聚力的体现。这样一个学习性组织总有学校的影子，作为学习型组织领导的我则是老师、是后勤部长，为大家提供条件、解决问题，从而激发员工的创造性。最大的不足就是管理上的宽容，虽然员工都希望领导宽容，但是作为企业，领导的过于宽容不利于制度的贯彻执行。毕竟作为公司来讲完全一种商业行为，人与人的关系，领导与下属的关系服从利益原则,也是商业化关系。很幸运慧聪的老板容忍我这样的工作方式,公司又有足够的资金、实力支持我，按习惯于自己的模式管理员工。
        ■  数据库与专项研究
        姚林：慧聪的媒体研究是从数据库开始的，就目前而言也是全国最好的数据库。但是一方面从创造效益价值而言单纯的数据库不能得以充分利用，另一方面仅有数据库已经无法满足客户的多方要求，就拿慧聪主要客户媒体而言，现在媒体对数据的要求、对服务的要求发生着革命性和质的变化。
        从五年前大多数媒体不需要数据，到后来很多媒体需要数据；从数据只是为了给客户看、只为推广宣传，到后来走向市场，媒体自身需要数据；从低层次、初级需求到媒体求生存，以扩大市场份额为导向、为目标，媒体亟需市场研究、策略等高层次的需求。我们的企业、我们的产品，与我们的媒体共进退。为适应市场变化、市场需求只有通过专项研究，才能最大限度发挥数据库功效，从数据中挖掘各种研究成果,解决客户多项问题，为客户提供全方位服务，才是我们的终极目标，才能最终实现数据库的价值。目前我们着重在专项研究上下功夫，开发各种产品，而产品开发又是建立在数据库基础之上，专项研究和数据库对于当下的慧聪是齐头并进的。
        ■  差异化竞争――聚焦媒体
        姚林：慧聪区别于其他公司的产品就是只做媒体，而且主要是平面媒体，公司之间存在差异化，不会因同种产品发生直接竞争，好像各做各的事，各走各的路一样，一来可以做得比较深、比较专一，二来亦可避免恶性竞争。
        ■  创业版上市不仅为了圈钱
        姚林：慧聪上市不只是为了圈钱，因为圈钱的手段有很多，不一定通过上市。当初考虑更多的是变革体制，希望提高自己、发展自己,怎么做更好。很多大、中型公司包括很多媒体，有种误区，以为钱是万能的，有了钱就有了一切，有了钱企业就可以发展壮大、勇往直前，没有做好事情，只是因为没有足够的钱。实际上一个企业发展到某种程度,钱只是次要东西，很多企业没有做好的根本原因是体制问题、是团队问题、是机制问题。再多的钱也总有花完的时候,当钱不能再生钱，造血机制出了问题，企业就又回到那个缺钱的状态，恶性循环，所以，任何一种方式都不能一劳永逸。
        ■  上市后的艰难
        姚林：很多人羡慕上市公司，其实作为企业，上市后的经营变得更加艰难。因为上市后的公司已经成为公众公司,公司的形象、一举一动、财务状况、营运状况变得公开而透明。企业不仅仅要为公司内部人负责,更要为股东负责，因而做起来就更加艰难。
        ■  建立企业特色的管理模式、管理体制
        姚林：慧聪曾迷茫过，作为成长性公司，应该建立什么样的管理模式，建立什么样的体制,我们无从做起。我们想去学习，而且要学习的东西很多，很多企业经验可供我们借鉴。我们甚至曾经讨论过慧聪是建立联想模式，还是建立惠普模式，或是建立什么模式，最终我们发现慧聪就是慧聪,任何一个企业模式运用于慧聪都不适用，没有现成的模式，只有慧聪模式才能适合慧聪，其他企业模式整套搬过来，慧聪一定垮台。任何一种先进的模式，都只能借鉴某些基本理念，而不是具体操作。
        ■  慧聪的凝聚力
        姚林：“让知识运用财富,让科学改变人生”，是慧聪的价值观。目前我们处在知识经济时代，要尊重知识,让知识发挥价值，创造财富，同时也让知识运用财富。过去我们只想让知识创造财富,不想让知识拥有财富，当知识既能够拥有财富又能够创造财富的时候，知识就留住、就发挥作用了。要留住人，就要先让知识发挥它的作用。这也是慧聪对几百名员工提出的问题。慧聪曾经实行全年中每人都是慧聪的股东,力求改变过去国企那种体制模式，让员工持股，逐渐改变公司的股份结构。当然，个人的领导魅力也是吸引员工、增加企业凝聚力的一个因素，而我的人格魅力更多体现在我是老师、是师长。
        ■  合资、合作并非企业发展的唯一
        姚林：企业要想发展自己，就市场研究行业而言，走与外商合资或是技术联盟是其中一条路，但并不是唯一的路，同国外合资也好，合作也罢，主要是吸取人家的研究方法、研究模型、管理经验。但并不意味离开这些东西企业就做不好、做不大。因为中国市场研究行业太年轻,整个市场也不很成熟。靠企业自身不断学习、不断提高、研发自己的产品也可以将企业做好、做大，毕竟条条道路通罗马。
        就慧聪而言，它与美国国际数据集团（APP）的合作,是资本的合作。APP通过投资占有股份，但不进入慧聪的经营管理 。钱多了，想做的事、能做的事就多了，发展速度也较之前几年快了许多，特别是2001年以后，发展更为迅猛，我想这与APP的注入是有关系的。
        ■  四个专业公司
        姚林：慧聪由四个专业公司构成。首先，是慧聪商情公司，是慧聪起家公司，也是慧聪最大的公司；其次，是慧聪广告公司，主要经营电视台的广告代理；再次，是慧聪软件公司，主要是开发核心产品网络的搜索引擎；最后，是慧聪市场研究公司，其中包括行业研究和媒体研究。
        姚总的随和非常人可及，头天的约访第二天便能如愿，这在我采访史上又填新笔，结束的时候，姚总戏言将来做个“行业分析师”，说这话的脸上溢满了笑容，挥之不去……时隔多日，仍令我记忆犹新。我从心底祝福姚总和他未来的研究圆圆满满。

文：刘向清

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