八年军旅、十年商海，98年才真正开始从事市场调查业。从一个由执行、研究平分天下，到目前执行仅占30％的公司；从几个人的作坊，发展到一个将近30人的专业调研公司，其中9名研究人员，而且公司研究人员的作品在2003年获得宝洁论文专业组三等奖（这是2001-2003三届宝洁奖中唯一获得专业组奖项的区域性研究公司）。昆明田野是如何能够坚持每年都保持良好发展势头，踏踏实实在远离经济发达区域的地方，平稳过渡成为名副其实的研究公司？省会城市的调研公司处在何种发展阶段，面临着哪些问题和机会？带着疑问和好奇，我采访了“昆明田野”的领导者文剑武总经理。相信文总的经历和体验会给很多地方公司带来丰富的联想和思考。

         八年军旅、十年商海
         文剑武：我的经历稍微有些复杂。我今年40岁，从事过的工作到目前可以分作三个阶段。第一阶段是在部队。我当过兵，军校毕业，在部队呆了8年。第二阶段是读研究生。专业是哲学，先在政府机关，后来去学校教书。第三阶段就是下海经商，到现在刚好10年。
         信息越多越没用
         文剑武：我是1994年下海的。当时，没有想过要做调研，因为在云南那种地方以前根本没有这种风气，也没有这类型的机构。我开始做的是有关信息、广告、策划及公关这一类的工作。说到做调研、办公司，主要有三条线索，或者是三种动因。
        信息无用武之地。做信息实际上就是求多，任何一方面的信息都要找一大堆，包括石油、黄金、汽车以及钢材方面。做到后来才发现，信息越多实际上越无用。
        因为这些信息没有针对性。一般企业拿到这些东西，对它的决策起不到任何作用。所以实际上，我们当时做信息，是半市场行为，做的时候，里面还带有一点行政手段。当时做了以后，我们认为那些信息源是很不错的，而且做了很多分析，还深入挖掘了一些东西，比一般的报纸、杂志，以及网络上一些信息要深入的多。但是从现在的角度来看，那些信息也就属于行业分析和价格分析这类东西，集中的数据或者结构等还谈不上。所以企业拿过去，都觉得没什么用。这在当时是比较困惑的问题：想着信息到底怎么做？我当时以为信息时代就是那样的。
        客户不需要策划。策划就是帮人家出主意，在策划的过程中，我们在前期也要做一些调查，但是没有把调查真正作为一个专业来做。做到后来，逐渐发现，有些不成熟的企业，它需要的是点子和策划。但是真正成熟的企业它不需要点子，它需要的依据，就是决策的依据，对问题准确判断的依据。特别是接触一些大型企业，记得当时有一个韩国企业，对我震动比较大，他们当时告诉我他们需要依据，不要策划，也因此让我对策划行业本身的价值产生了动摇。
        有很多人做的行业。策划的同时逐步接触市场调查。开始也是摸索着做，没什么经验，那时侯看过一些书，配合摸索，慢慢就开始了解调研这个行业，才发现有这么多公司早已身在其中。当时的云南，几乎还没有真正的调查研究结构，只有几家没什么名气的执行公司，我当时就发现这个行业比较大，有那么多人在做，而且已经形成了一套国际性的规范，这个规范就表示这个行业比较规范、或者有可能成为一个比较成熟的行业。因为当时我们在做策划的时候，包括做信息的时候，有种感觉就是价格不好报，不同的客户用不同的报价方式，我们需要揣测客户心理。与调查行业相比，策划行业没有一个象相对客观和稳定的报价体系，所以这也是信息和策划不太成熟的地方。这样一来，再加上我自己的爱好、兴趣以及知识结构，觉得市场调研才是最适合我的行业，而且有发展潜力，能得到市场、企业、社会的认可。
         初识调查业“水土不服”
         文剑武：1994年下海，4年后才真正开始从事调查业。实际上，信息也好，策划也好，从本质上来说，没有特别脱离调查行业。因为云南本身比较落后，市场初级阶段的一种特征就是混沌，很多东西混在一块。早在1995年我就接触过一个调研公司，那个公司是从广州过来的，在云南呆了8个月时间，结果一个单都没有接到，最后就回去了。当时我感觉调研这个东西在云南完全“水土不服”，觉得云南这个地方可能根本就不需要调查。到了1998年以后才开始有点意识、有点比较了。
         不同层面积累
         文剑武：一是客户积累。以前做信息、策划的时候，与很多企业、客户有来往，结识了很多这方面的人和关系。二是角色换位。能够站在客户的角度、利益上来思考调研的问题。因为调研跟决策不同，它中间有一个间接性。比如企业产品不好卖了，在企业内做市场诊断，作为企业，考虑的是到底问题是出在营销上，还是出在自身的产品上，或者其他的方面。可能现在企业的产品已经无法改变，主要还是通过营销，包括渠道、传播或者品牌方面来进行一些改进。但是在调研当中，调研人员考虑的是消费者有多少人接受企业产品、为什么不接受、竞争的强度如何、需求强度如何，这样就把问题转化为调研问题了。而如果只是做调研，往往就很容易陷入这种调研的问题里面，而忽视了、或者不能清晰把握客户最终的决策问题。消费者的需求怎样、或者竞争对手有多少这类问题，对企业来讲是次要的，它关心的是我到底怎么把这个做的更好，我到底该投多少钱在这上面去改进。这一点可能是做过信息后给我带来的一些益处。三是开阔眼界。对调研的辛酸苦辣及它的好处，看得更清晰一点。我在参加我们调研行业大会的时候，很多老总们都说做调研太辛苦了，都说做调研很辛苦、瞎操心还不赚钱，这的确是从事调研业的一个特点。但是跟以往做信息、做策划比较，我觉得调研有它自己的好处：一个是比较容易受到客户的认可和尊重，因为是实实在在做出来的东西，有大量的数据，有体力活在里面，而如果调研比较充分、分析比较透彻，调研的结论一般也是很容易受到客户认可和称赞的。但是做信息和策划，做了半天有时真的象在口袋里卖猫，客户要的东西越多，可能不满意的地方越多，它随时盯着你，随时提防你，以不相信的态度对待你，这种情况下的成就感就没有调研那么高。还有最实际的问题，谈判的难易程度不同，运作费用差异很大，相对来讲，调研客户的洽谈是比较容易的，客户是否真的要做，愿意出多少钱，加上自身能力、竞争力，基本上就可以谈下来。但是信息和策划，有时绕几个月也绕不清楚，最后成交的可能性也不高，运作费用还上去了。做调研有学术性的成就感，可以发现很多真理，发现很多预料不到的东西，发现社会很多新的变化，这些都会令我兴奋，感觉好象随时站在社会最前端，对一些社会敏感的微小的变化进行辨析。
         人才储备与业务发展的平衡
         文剑武：基本上没有储备。但是后来我们已经开始涉足调查，也有那么一点人。实际上象我们公司开始就有那么两三个人，也算是一点储备，而这几个储备主要还不是从策划和信息过来的，他们原来最早做过访问员、一些兼职督导，还有其他公司过来的。在我们公司，业务发展与人才发展和培养必须同步，两者必须要紧密地结合，否则，就会出现要么因没有业务而不敢培养人才，要么有业务又因为严重缺乏人才而导致生产能力严重不足的局面。把持好两者的关系，应该是很多中小型企业比较突出的问题。
         项目经理
         文剑武：刚开始的时候我们就不象公司，更象是项目组。接到项目，全公司的人就扑上去了，我就是项目经理，每个人就是项目组成员，一个公司一个月能做1、2个项目就不错了。我们当时就是研究和执行两方面。
         一手抓“钱”，一手抓“学”，“研究”与“执行”并举
         文剑武：公司运作伊始就考虑既做研究，也做执行。准确地说是做本土的研究，外地的执行。为何已开始就考虑做研究？主要是因为云南本土已经有了这种需求，这种需求肯定是对研究的需求，不只是对执行的需求。同时也因为自己觉得可以做研究，也只有做研究才能有较高的利润。但是，另一方面，我们也考虑必须做执行。虽然本地已经有不少执行公司，虽然做执行的利润不高，但是做执行最大的好处是有了与同行多层次的、不间断的沟通渠道。通过做大公司的项目，通过这种渠道，我可以了解调研行业发展态势、行业发展水平，可以认识很多朋友，跟他们学习很多东西。所以这两者对我们来说二者都不可偏废。研究用来赚钱，执行用来学习，两者需要结合。单做研究不做执行，就不能了解这个行业，我们毕竟是在这种边疆地方，不是中心城市。反过来，如果单做执行，就需要做出特点，需要有一些手段。这样才能把事情做好，否则，辛苦几年或许也没有什么发展。
        我们前两年研究、执行各占一半左右，从第三年以后，执行的比重开始降低，到现在执行仅占30%左右，但经额却在扩大。
         “事业部制”与“职能制”
         文剑武：研究、执行同时进行，在公司成立之初，研究以我为主，执行是以另一个执行能力比较强的人为主。如果“执行”接到业务我只做一些资源上的配合、协助，更多的是交给他来做，如果是“研究”的业务则由我领着人搞定。在整个过程中，研究和执行大的方面还是可以协调的。后来公司的人多了，我们就成立了两个部门：研究部和执行部。期间还搞了一段事业部制，事业部制就是内部市场化，研究项目拿回来后，研究部要去和执行部谈价格，我交给你去执行，多少钱拿得下来。执行部有一个客户开发的职能，接到外面的委托就要做执行。这种制度，在一段时间里造成员工之间经常吵架，矛盾比较多，但在事业部期间公司却取得了比较好的成绩。我想主要是这个制度充分调动了他们的积极性，部门员工有发展的强大动力，无论做研究还是执行，都相当于一个小公司，感觉自己要使劲奔、使劲做业务。后来这个矛盾越来越严重，我们只得取消事业部制度，又变回职能分工的状态。
         人员有点超稳定
         文剑武：人才培养方面，总的来说，前两年变动还是比较大的。包括最早和我一块做执行的人，后来两年被另外一家公司挖走了。我觉得企业想要留住人才，一方面，企业本身要不断地发展，这种发展不能靠一两个人，要靠一个整体，有了这种整体的影响力就比较容易留住人。第二个方面是老总对人要好，包括离开我的人，到现在还和我维持比较好的关系。他们的走绝对不是因为跟我有什么过节，因素比较多。目前看，我们人员比较稳定，甚至有些超稳定。
         发展中的“昆明田野”
         文剑武：公司创办四年时间，人员规模比第一年底增长6倍，营业额比第一年增长了7倍，办公面积比第1年增长了7倍。目前公司总共有28个人左右，其中研究人员9名，包括研究生2名，本科生7名。另外执行人员9名……..。
         激励机制与员工生涯规划
         文剑武：一是工资、项目奖金方面的激励。职业收入上的满足可以给员工带来成就感，没有人喜欢穷困；另外一方面就是业务发展和人才培养这两者必须紧密结合。每一年我都要讲企业发展和个人发展这种关系，也确实做了一些事情，包括我们的绩效考核整套体系，包括人才培养的各种方法，也正在形成一套体系，还有工资体系和岗位级别的晋升体系，这方面放的比较开。在人才培养上面，我们正进入一个新的阶段，原来的培养还是以基本技能为主，现在觉得单纯的基本技能远远不够，还得再摸索一些服务意识、职业意识和一些做人的能力、研究能力、客户洽谈能力等，这些方面该怎么培养和提高。我们要让员工看得到希望，有明确的发展目标，每一层级都应该继续往上发展。往上要做到一个什么级别，现在是研究助理，那么再过一年，能不能成为一个研究员，再往上能不能成为研究经理。如果能上一个层次的话，那么待遇、地位、成就感就会大不一样，这就是一个目标。但是这个目标怎么走呢？公司还配合了一些手段和方法来提高他们，包括采取重点培养，也就是对有中高级职位培养潜力的人进行重点培养。
         执行的困惑――督导
         文剑武：执行方面的人才一直想培养，却苦于找不到方法，没有途径，除了讲一些行业规范和执行技术外，就没什么可讲的。对初入这行的员工，肯定需要了解一些行业规范、基本技术和原则，象如何抽样、如何审计，但不可能老讲这些，做了一年两年以后，如果还讲这些就没有意义了，他需要的是怎么发展，是对他职业方面的发展。执行这块，以前我确实很困惑，或许在一些省会城市做高级督导可以做七、八年，而我们做执行的做到3、4年就烦了，又怕又烦，没有多少提高，很多人都不想再做了，所以到底怎么提高是一个非常严重的问题。如果找不到帮助他们提高的途径和方法，公司就不可能留住他们，也不可能有更好的人才。现在看来有一些新的希望，或者说一些新的曙光。
         执行本身是一个专业
         文剑武：从我们公司的情况来看，督导现在至少有三个发展途径。第一个是转向管理，做公司或部门的管理者；第二个就是转向研究，当然转向研究的人，自身知识结构要具有研究的潜力和兴趣。从我们公司已经转过来的人看，在他们刚刚转行的时候，可能是有些别扭，但是后来发现，他们的潜力并不亚于一开始做研究的人，因为他还对执行非常熟悉。很多圈外的人都以为研究就是做数据分析，就是SPSS，其实做到后来综合素质就愈发显得重要，包括与客户沟通能力、人际交往能力、社会观察能力、项目组里面的协调能力、综合分析和判断能力，以及眼界和对人的理解，这些方面他们的优势就会逐渐突现，这是个很好的发展方向。第三个就是纯执行专业。我认为执行本身就是一个专业，访问本身就是一个专业。从事这些工作的人，他们的专业就是执行或者访问。作为访问这个特殊的专业，价值体现就是和陌生人打交道。对与陌生人打交道这方面，我们在公司里比较强调的就是微观社会学的一些东西，是街头互动的学问，比如个人跟个人的交往，是随机的、临时的交往。我们希望在访问和执行中引入一些略带学术性的东西。比如现在我们做的比较多的就是访问员访问案例的搜集、汇编和分析。比如我们一个项目留下一些访问员的访问案例，可以了解不同被访者的生活习性、访问当中不同人的反应，可以了解身边更多的人。另外一个是做督导的管理案例，看他怎么管理访问员、访问员有哪些类型，我们会适时的引导他们，他们也有兴趣。我们需要创新一些适合我们本土的方法，把一些规范的调研方法，不管是入户、还是电话采访、或者拦截的方法与本土情况相结合，创造出一些技术性的东西。让员工体会到执行技术本身是有很大创新空间的，不仅是别人怎么说就怎么做，或者别的城市怎么做就照着怎么做，而是有很大的创新和发展空间。在创新过程中，他们感受到一种成就感，个人的发展空间可以逐渐体现出来。我们在岗位体系当中，也专门设置一些执行方面高级技术的岗位，这些员工在执行中经验比较丰富，一方面可以承担比较复杂的项目，另一方面可以做一些比较有技术创新的工作，在技术创新中出成果，那么相应的职位、待遇，以及在公司执行体系的作用就会不同，个人的技术、成果通过公司认可、推广、实施进而作为指导性的规范，我想这对于个人发展也是很现实、很满足的。
         招聘不应过于看重专业
         文剑武：公司做调研的人，我们把他的素质分作三个部分：一是他的天赋和潜质。这是我们无法培养的，包括他的学历、知识结构、思维习惯、做事风格，以及想象力和观察力，这些是我们在招聘当中要测试的；第二个方面是属于可以强制培养的。主要是指基本技能、职业意识、行业行为规范方面，以及公司文化方面，这些是进入公司以后逐渐培养的。第三个部分是工作中的学习能力和管理能力，这个主要靠个人努力与公司管理制度的结合。
        我的企业里有学经济的，包括企业管理、经济管理、国际贸易，也有一些非经济专业的，包括建筑类和行政管理等都有，另外有一些学社会学和统计学的。因为我们在招聘的时候只有学历限制，比如做研究就要求本科以上，但是不限专业。进来以后参加测试，一旦测试通过，就可以，测试不通过，无论学什么专业，都不行。
        之所以不看重专业有两个因素：一个是目前教育制度，本科能学什么专业，我觉得本科出来就没什么专业可言，他可能只是对某个专业学科有一些了解。而他真正适合做什么样的工作，不是他本科所学专业能决定的。另一个就是调研本身，统计只是一个方面，其他的方方面面，管理的、经济的、社会的、政治的以及各行各业都有涉及。我感觉学习和实践的过程更重要。本科和研究生主要是一个适应能力和学习能力的积累，你只要有了一定的适应能力和一定的自我学习能力，再加上我们测试一些观察能力和分析能力的话，就很容易了。关键是进入这个行业以后需要继续学习，专业我们不太看重。当然，如果是统计学和社会学专业的人，我们测试的时候会更关注这些人，看到底这个人是不是更有潜力，如果有的话，同等条件下，我可能会优先考虑，但是有时候发现最后的结果会比较遗憾。
         采取专题、课题组的方式
         文剑武：项目实践和摸索中，我们除了师傅带徒弟，现在更多的是采取专题、课题组的方式。我们现在有一些技术，包括研究技术和客户服务还存在问题，这些问题又比较重要，也有改进的可能，几个人中谁提出这种思路，谁就在全公司找几个专门的人成立课题组，由课题组来研究这个课题。在研究课题的过程中，实际上也是一个人才培养的过程。但是问题也出来了，就是无论怎么做，我的水平就是公司的水平，这种限制性是非常巨大的。
         如何使客户信服自己的研究能力
         文剑武：我们现在执行比例下降，但执行总额在上升，可能是因为我们这两年研究上升增长的速度相对特别快，所以执行的比例就下降了。从研究角度而言，使客户信服自己的研究能力是比较重要的问题，甚至是一个研究型公司最为秘笈的问题。从事这个行业的很多人，尽管已经做了很久，但是至今还没有想清楚。我觉得如果单纯从给对方提交什么报告来看是不够的，这有几个方面：
        一方面是企业风格。
        包括老总和做研究的人，以及跟客户交往的这几个人的风格是什么。我的感觉是，你以一个什么样的形象或者说是一个什么样的人出现在客户面前对客户的信任度很重要。客户刚开始跟你见面、跟你谈的时候，你的形象已在他的脑海里非常深刻的保存下来，甚至在三分之一的程度上已经决定了你最终的结果。因为调研本身就是一个非常实际的行业，不能给对方有半点吹嘘、夸大和张扬的习惯、印象。所以，一开始我们就提倡不要给客户留下半点虚假，并不是刻意地去怎么做，觉得自己就是这样、应该是这样，逐渐感觉这样做还是比较好，慢慢就形成了这种风格——冷静、严谨、诚实。切不可随便去与客户吹嘘自己，更多则要去关注客户需要什么，关注客户投资失败的风险概率，怎么样能够更好地理解客户的问题，和怎么更好地为客户提供决策依据，以及怎么设计方案。在探讨的过程当中，给他提出我们所能想到的最细节的问题。因为你越不讲自己，越讲客户提出的问题，提的问题越细，客户心里就更觉得塌实。
        另一方面强调我们是纯粹的调研机构，没有任何其他产业。
        这样做的最大好处就是能最大限度地做到客观、公正。如果客户的项目只做市场研究，那么无论我们的结论是怎么样的，我们都照样拿钱、照样做事。但是如果接下还要进一步做策略、做广告，那么从客观上，为了公司的利益都会自觉不自觉地，引导调查结果向有利于获得更大利益的方向迈进。 
        第三数据要真实。
        我们敢讲真实，却不敢说准确。真实不是暂时的真实，而是永久性做到。一百份问卷就一定是一百份真实的问卷，一千份问卷就一定是一千份真实的问卷，是符合配额要求的。可能在访问当中，对于一份问卷这个访问员的访问跟那个访问员的访问会有差别，会有些抽样误差或者非抽样误差。其他公司来到我们公司的人员，都认为我们公司问卷质量是最真实的，但是问卷的质量还是有一定的问题。
        最后才是研究成果。
        对于成果来说，确实比较复杂。一个就是确实得认认真真地做研究，很多细节问题都需要去抠，我们强调结构化思维，不要一开始就想要什么，一看到数据，就说：哦，可能是这样的，觉得是这样的。实际上并非如此，需要形成一个结构，要让那个结构推着你走，推到一个什么结果就是什么样的结果。另外一定要深刻体会、把握客户敏感的需求，这一点也是至关重要的。
         无奈――客户认可度不是最高的
         文剑武：尽管我们问卷是最真实的，但客户的认可度还不是最高的。就是这样我依旧和我的员工说，允许我们做不到，但绝对不允许弄虚作假。给我1000份，我确实只能做600份，那就做600份，这是没办法的。再比如开座谈会客户需要约10个人，但是只能找到8个人，或是更少的人，这个会也就只能这么开，这也是没有办法的事情。我不允许随便找几个人来凑数。
         不仅做到真实，更重要的是客户信任、满意
         文剑武：让他们信任，这在业务洽谈的时候感触很深。我举个例子，比如你让我帮你买部手机，不同的人行为方式不一样。有的人可能会向你吹嘘说跟某个手机商熟悉，或是跟某个卖手机的有关系，可以买到又好又便宜的手机，这是一类人的风格。还有一类是比较踏实或者有点憨厚的人，他可能不多说什么，只是到通讯市场到处看，跑到最后，他也许跑了10家店，找了一家他自认为最便宜、最划算、最理想的手机，但是买回来的可能还不如你意。还有一类人，既不说他有什么关系，也不随便跑，他会耐心询问你一大堆问题，比如手机是自己用还是送给别人，原来用的是什么手机，现在的手机有什么问题，为什么现在不要了，原来有没有买过手机，而现在市面上手机有很多种，有不同类型，有强调外观的，有强调通信功能，有强调其他方面，你到底需要或者喜欢哪一种等等问题。这样的话，我就跟你探讨了很多，我就对你买手机最深、敏感的需求把握比较准，在这整个过程当中便产生了两个效果：第一、这个调研会真的为客户解决了决策问题，针对性特别强，第二个就是跟你谈的过程中，你发现这个问题我考虑的很周全、考虑问题很细，我已经帮你考虑了一些甚至你自己都模模糊糊的东西。有了这一步，实际上客户的信任感就大大加深了，这是非常关键的。
        我们公司历来也没有一般的业务人员去谈业务，我从来不敢让研究能力不是特别强的人去谈业务，谈业务的人起码是我们的部门经理、研究经理以上的人，不然根本把握不了客户的需求。我们在做方案的时候，前面都是问题的界定、项目背景的分析，然后才谈我们该怎么做，所以这就是我为什么强调前期这部分的原因。首先问题是不是真正把握准了，然后跟客户洽谈问题的时候，客户也会体会到你是不是真的尽心尽力地在为他思考，而且也体会到你的专业感强不强，其次才是跟调研技术有关，比如样本量、抽样方法，这些都是后面的问题，有的客户并不在乎那些东西，但是有的客户就非常在乎。我得跟他谈为什么要做300样本，或者为什么要做1000个样本，置信度是多少，绝对误差是多少等等。虽然，坦率地说，有些时候自己也说不清楚，只是经验觉得这个样本量比较合适。因此关键是前面的问题上要把握准，不然的话，象我们有时候跟一些广告公司的合作上就比较痛苦。因为有时候广告公司是间接的，它对客户的很多东西都把握不准，它在把这个单子转包给我们的时候，我们已经按广告公司的说法来做，但是到最后给客户报告时，才发现客户要的根本就不是这个东西，整个数据结构就错了，最后大家都不高兴。所以我觉得前期沟通真的比较重要。
         口碑是我们生存之道
         文剑武：我们现在最主要项目来源是口碑。说是口碑，也不完全是“碑”，就是所谓的口头传播，朋友介绍、朋友推荐。这主要体现在研究方面，口碑占了特别大的比例。执行方面更多的是老客户，还有就是通过行业协会、3see网站以及电话号簿这些渠道。省内我们现在有点象以前的零点，时不时在报上发表一些文章，与零点不同的是我们不是自己做调查到报上发表，而是与报社合作，由报社提出题目，为他们做一些小型调查，值得高兴的是他们肯拿出比较大的版面做宣传，这应该是走媒体传播的渠道吧。另外对于一些大客户，我们做一些重点开发，主动出击，慢慢培养关系，让它们更加了解我们，然后有机会的时候把项目交给我们做。
           业务构成
         文剑武：在云南我们目前研究最多的是房地产，然后是通讯。其中房地产的涉及面特别广，包括住宅、写字楼和商业，而商业又涵盖零售业、批发、餐饮业、娱乐业、旅游业，总之，只要跟地段有关的，都是我们研究的对象。而且我们有很丰富的经验，大的、小的，高档的、低档的，甚至“高尔夫”之类，都在我们的研究范围之类。还有一些比较杂的项目，包括快速消费品、汽车、药品保健品、食品等也在做，另外还有零星的政府项目。执行方面主要以北京、上海和广州三大城市的为主，有一些相对稳定的客户。
         “野心”
         文剑武：我们目前的问题还是比较严重的，赢利比较低，利润比较薄（5％以内），所以比较恐怖。总体来讲，我们前4年的发展主要是量的发展，没有多少质的提高，包括项目的质量、人的能力、管理能力、赢利能力方面，质的提高实际上没有真正体现出来。因为我们人员发展比较快，办公面积的投资也比较大，从规模上来讲不能再扩大了，而应该转为由外延式发展向内涵式纵深发展，这个转型的任务目前而言相当艰巨，也不是简单的一些方法就能够解决的。公司发展到现在，人的心理也会有些变化，包括那些老员工会产生一些不健康的心理，一些矛盾、摩擦纷至沓来，所有这些问题还是比较突出的。当然，我们还有点野心，我们下一步就准备去贵阳和成都两地，希望先形成一个区域型的公司，北京、上海我们不敢去，只能先在西南这个区域形成区域型的公司，因为西南有一些相似的地方，形成一个区域后，可能将来在开展业务上会有更大的空间。
         从内部论文奖到2003年宝洁论文三等奖
         文剑武：组织公司员工写论文，进行论文竞赛是人才培养的重点，同时也是我们的成果沉淀。一个成果只装在个人脑海里，知识共享是很困难的。
        03年的时候我们自己编了一期论文集，是内部刊物，当时还搞了一个内部论文奖，我要求大家写一些论文，结果收上来有十几篇，然后就发了五、六篇登在3SEE网上，宝洁奖的评委从中选了些文章，没想到居然中了三等奖。刚开始的确没想到要参与这个论文奖。（编者注：实际上是协会秘书处从近几年的《市场研究》中精挑细选一些研究类的文章推荐参评的，包括昆明田野的研究作品）
         执行公司面临转型？
         文剑武：这个是比较头疼的问题，我觉得可能有三种途径。途径一，如果公司真的具备一定的研究能力，特别是老总的知识结构还可以，我认为可以往研究方向转，如果老总本身是督导或是从访问员做起的，那么转型可能会比较困难。途径二，把执行做大，有一定的规模。途径三，也是大家都在考虑的，就是执行怎么做出专业，而专业又能做到什么程度？是否可以做到与研究公司平起平坐、平等谈判和交流的程度。
        荷兰有一家执行公司，它就做街访，它有一辆大车，车开到哪里，访问员就下去，实际上就是一个定点街访站，象定点一样，邀请被访者到车里去访问，访问完后，现场的数据录入和数据处理就都有了，甚至可以立即传输给客户。有了这种专业性的装备、技术能力以后，研究公司找你，就不象现在这样不够平等，交给谁都可以做，不重视的态度。如果执行力度和专业性能比较高，那么就可以平等地接受项目，可以高效率地开展工作。价格和付款方式就都不会是现在这样了。我感觉这几年调查公司的数量增长很快，但是过两年可能会缓下来，我们这个行业也会发生一些变化，出现新的格局、新的整合。
         咨询和策划――不能承受之轻
         文剑武：咨询、策划不能承受之轻。以往的策划缺少两个基础：一是没有调查机构的市场依据，没有决策依据或者说策划依据，第二是没有你所策划的那个行业的运作经验和能力。即使你有了依据，如何去运作，更是需要考虑的。策划实际上是一种运作方法，要求策划机构的人有丰富的行业经验和判断力，比如为IT企业做策划，需要具备IT企业的那种运作经验和能力；给地产公司做策划，要有房地产公司的运作能力等，两个基础缺一，做出来的东西就会似是而非。
         是否会考虑从调查业转到顾问、咨询
         文剑武：我感觉这是两个方向、两种公司、两种文化、两种运作模式。从一个公司内部而言，我们很难做到两者之间的沟通。首先，人才就是不一样的，市场调研需要一批实干、脚踏实地的人才，策划更需要发散型、创造性的人才。在一个公司内部，我觉得无法兼容。而对策略咨询而言，目前要么就嫁接到广告上，广告为结果，最终体现到广告文案、平面以及广告片上；要么嫁接到营销上，直接去做营销，现在还不好说这种东西到最后，有没有发展的前景。所以我们暂时不敢考虑这种转型。
        采访完文总，我有个切身的感受，文总喜欢数字“3”，“三个阶段，三种理由，三条途径”。文总更是位内外诚信的商人，或许正如他自己所言：‘本质上还是一介书生，顶多加了一些商人的头脑’。然而，文总直言不讳公司的弊病，坦言他在某些领域的不成气候，正视他有时不被客户理解的困惑，如此种种，文总只是需要大家了解一个真实的“昆明田野”。作为商人，文总显得过于低调，正是一个他这样的公司负责人，让我们有理由相信我们的行业因他们而成熟、规范、前途光明。

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