惨白的灯光拍在皱皱巴巴的餐桌上，熊总只为自己要了一份炒饭和一瓶可乐，我呢替熊总也是为自己要了一壶热茶。就在这么一间实在谈不上雅致的学校餐厅里，伴着锅碗瓢盆的交响曲，听着咣当咣当的桌椅声，念着店家打佯的钟点，熊总为我讲述南国那个“植物园”－－一个有花、有树、有音乐的公司，“植物园”里的故事令人向往、憧憬，让人新奇、感动。熊总常常会停下来沉吟，然后边想边对着我自语。没有口若悬河、对答如流的洒脱，却多有掩饰不住的真实、自如。

   鲜花、绿草、音乐、小鱼――让员工做主
         熊伟国：花草是很招人喜欢的，生机盎然。同事们喜欢将公司布置成“植物园”的样子。就我个人而言，非常希望员工创造一个自己喜欢的环境。尽管我不知道他们想要创造怎么样的环境，是家、还是他们的乐园、还是他们的什么世界，但只要他们喜欢、又不违反国家法律，通常我不会干涉他们。毕竟因为他们喜欢，他们才会到这来。
         自己照顾自己
         熊伟国：开始的时候仅仅局限于一些比较大的盆栽，只在一些拐角的地方摆放一些绿色植物。后来发展壮大，有了一些小盆栽。如果现在去的话，还可以看到鱼，很小的鱼。很多部门都自己喂养。至于音乐，都是每个部门自己决定，有音乐是好事，只要不影响别人，我们就允许。象IT部门，他们经常坐着会觉得很累，如果音乐不会影响工作，他们是可以工作＋音乐的。在午间休息的时间，会议室的电视是开放的（公司就曾组织大家了“创业大救援”的节目）。总体来说，他们会自己照顾自己。
         客户的感觉――一个充满活力的公司
         熊伟国：有人担心太多的花、草、鱼会让客户觉得不专业，我却不认同。因为我们要求整洁。在整洁的办公环境，看到绿色的植物和活泼的鱼，给人充满生机、活力的感觉。充满活力是大家对公司的要求。至于是否专业，那是通过你的服务去验证。
         没有不公平的防范员工的条约、条款
         熊伟国：很多同事在公司里工作了很多年，是不是环境吸引，我不清楚，或许有时候表面的东西也有助于体现企业的文化。我有一个很简单的观念：员工愿意做，他才会你去做；员工喜欢这公司，他才会和我们在一起。每次我都跟员工们讲这种话，如果你不愿意工作了就回家，就不要工作。这个概念不是我创造的。有很多咨询公司会防范员工，指定很多条约、条款。我们也有一些诸如“保密合同”“辞职提前期”等基本的合同条款。但是我们在处理员工辞职等问题上，我们始终反对为难或故意刁难员工的做法。公司违约，我们会按约定补偿员工。当然员工违约也应同等待遇。对于一些达不到公司要求的员工，我们一般采取先明确指出其不足所在，并重新培训。是在不行，我们才辞退。“每一天努力做的比昨天更好”，这是我们一贯的口号。
         人情味与负责
         熊伟国：我们在很多年前，应该是在公司成立的第二年1994年。我们就为员工买保险。当时，很少私人的公司会这样做。我们认为这是对员工负责的态度。我个人认为公司必须要有人情味，要让同事觉得友善可信。有员工辞职后，新的单位没有为员工买社保，而个人身份是不能买的。我们就同意带他是买。有同事自费去读书，我们为他一直代管档案。员工的家属的档案我们也帮忙管着。员工拿了驾照后，我也会抽空让他开着我的车去熟练熟练。有一次我曾开玩笑地问公司几位比较久的员工，为何在公司里工作了8、9年，还可以留下？他们笑答：“因为你没有赶我走”。我希望我可以和他们一起追逐事业的高峰。老实说，也有高级主管提出过不同的看法：太有人情味不见得是件大好事。
         有商有量的家长制
         熊伟国：我们公司文化强调公平和尊重。家长制是绝对不会有的。公司大部分的管理工作都是各部门自己决定，我会从傍给出帮助。遇到对员工的意见有不同的看法时，我会看是否是原则性的问题，如果不是，我会让他按他的思路去做。员工也可以对我的建议甚至决定提出不同的意见，如果有道理，我一定会尊重。但如果是原则问题，或者关系到公司的战略的，我是坚决规定没有批准不得越雷池。总的原则，我会尽量才用同事们的意见，我不会强迫他们必须如何去做。一直以来我们都是这样做的，也是他们喜欢的方式。
         留住人就是找到喜欢做这份工作的人
         熊伟国：很多公司会认为让员工愉快是他们留下的原因，实际上我不完全赞同。我认为没有人天生会喜欢工作，我也一样。在一些高福利的国家，不干活政府也照样给你钱，很多人便成天游来逛去的玩乐，这是人的本性。但是在中国，环境不一样，我们要生存，就必须做出自己赖以生存的一些贡献，只有你贡献了,你才能生存下去，如果你不贡献社会就淘汰你了。我们不可能用高待遇高福利去让所有员工愉快，因此在创业阶段，要留住人就必须先要找到喜欢做这些工作的人，这是最重要的。
         任何时候都可以离开
         熊伟国：在合约期满的时候，我们会问员工：到底是否喜欢这份工作，有些人回答‘不确定’，我就告诉他们‘不确定没关系，试试看，即使与公司签约，任何时候都可以离开，只要提前告诉我’。有时候我们确实无法判断某一员工是否适合我们公司，但是由于每个人都有培训成本，所以我希望能留下来。
          一对一的培训制度
         熊伟国：我希望公司是一个团结的整体。 每一个员工进来以后都有一套指南而且有登记，有一个培训责任人，用不同的方法一对一的跟进新来的员工。这种制度就会保证来公司的人能学到一定的知识，而非命令去做什么。同时，新员工定期要做总结。这时，各部门的人都可以来听并给予评价，以促进他们的进步。
         
         无边界环境
         熊伟国：我们公司还有一个比较好的地方就是各部门比较融合，没有太大的矛盾。我们主要通过几个手段去推动公司的团结。 一方面我们总是在各个场合都把团队合作作为衡量员工业绩的标准。每年至少一次各地区各部门的集中培训会，主要是针对项目操作质量，技术改进以及部门合作等方面展开讨论。 此外，公司每一次有人要做个人述职，我们都出公告，鼓励大家来听并提意见。通过这些同事们增加了彼此的了解，有益于在各个方面进行紧密和加深。2004年我们还组织了户外拓展培训来训练团队的合作性。我们尽可能去打破部门和部门间的那堵墙，尽量形成无边界的环境，至少在感觉上要变成无边界，这是我一直努力的方向。
         有边界的职责
         熊伟国：任何一个公司结构上决定了你必须制定部门职责（边界），尽管我希望他们在团队协作性上面是无边界的，但是职责我还是希望分明，分明是合作的前提。 但有时候个别员工还是会在一些灰色地带互相推诿，我们也知道一旦扯皮就有可能会带来负面的结果。例如，有一次为一份统计报表的的合并工作，有一个见习项目经理和访问部的同事就发生了不愉快的争执，并延误了工作。对于这样的事情我不会去评价谁对谁错，这个情形就是一个边界产生的问题。其实如果他们之间有良好的沟通，又或是能替其他部门的人多想一想，结果就会改变，工作效率也就会提高，提供给客户的结果也会变得更好。
         规模不是我们的目标
         熊伟国：我们公司现在已经10几年了，和很多公司一样，都是积累很多东西之后才做到现在。目前我们争取把它做的更好，我觉得好和大是不同的。我希望给员工提供喜欢来这里创业的场所、喜欢在这里工作的地方。所谓更好是员工更喜欢这里，而不仅仅是一味的求大，或者求壮，我觉得水到渠成。只要不断的刷新自己，公司就会做的更好。我们在内部也说过，我们的目标是找到适合我们的公司的一些特色服务或者抓住一些机遇，然后把它做得更强。我们整个集团都是这样的。规模不是我们的目标。怎么样能保证你的质量好，能提供给客户更多的有帮助性的服务，这个反而是我们的目标，尽管这个有难度。
         培训、金钱孰更具诱惑
         熊伟国：这不是我们一家公司的情形。人是有惰性的，包括我自己也有惰性。多年来我们一直资助员工去读书、送他们去一些短期培训，或是在国内他们自己找，找到之后公司帮他们付钱，这个已经越来越变成内部规定。包括每年都有派人参加海外的培训。刚刚我们有4个同事到印尼去参加一个集团内部的培训，还刚巧碰上了印尼的大爆炸，给吓了一场。我觉得通过培训，让他们看到不同的东西，看了之后他们就会发现差距或得到领悟，他们就会进步。我认为给予员工培训的机会，比直接把钱分掉更对员工负责。人是有思维的高级动物，工作的时候是不是真的把他的心血都拿出来贡献，这个没办法去测量，所以必须想各种方法，最大限度发挥他的智慧、能量。这方面钱绝对不是诱因，因为如果人就这么容易被钱引诱的话，吸引和管理人才就变得容易多了。但实际上并不是这样。人和普通的动物不同是因为他有很多情感、理想、追求等等一些东西。作为一个主管来说，必须要了解这些方面，而且必须要努力去学习怎么去激励员工，而不仅仅用物质去引诱他，如果真是这样的话，总有一天公司会承受不了的。
         考核不是为了监督员工
         熊伟国：培训不仅仅是研究项目方面的，还包括人力资源管理、外语、财务、网站等各个方面，有些是员工自己的兴趣，我觉得这些兴趣将来可能会潜在的帮到我们，我们就会去做。有些是员工的自我提升，比如他做一些研究生的进修课程。最近我们就在想要派人去学习人力资源里面的业绩考核，因为我觉得我们的业绩考核系统做得不好。当然我不认为我们现在需要搞诸如360度考评等全方位的考评体系。我想让他们去学，是希望让他们能够从其中学到一些概念，而这些概念能真正对员工能有一个更全面的考核，而且我希望这个考核不是用来监督员工的，而是帮助员工进步，就是让他发现哪些地方能够改进。我们基本上没有惩罚措施，至少到现在为止还没有惩罚过人。
         老板培训
         熊伟国：为什么要再读书，我觉得自己必须要再提高。因为我学的很多东西已经都告诉同事们了，他们都掌握了，我要想把事情做的更好，就要提升自己。我刚才强调了我们不是一个靠机器的公司，不是投资一点电脑或者设备就能更具有竞争力。我们靠的是人。作为研究公司，管理层除了经验外，还要有很好的知识和技能上的提升，你才能真正带着你的公司再往前面走。
         年会设想（您看到这篇采访时，卓越年会已经结束――编者注）
         熊伟国：这几年卓越在大家面前晃来晃去，没有一个非常明显的突破。我们是想要突破，不求做大并不代表不想突破。但是我觉得我们现在需要重新储备另外一种能量，登另外一个台阶，显然我们现在理应为这方面做努力，包括我自己，也包括公司里面的其他同事。公司的年度会议，所有的分公司都会到广州，我们会做一些户外拓展，并讨论下一步该怎么走、怎么做。今年我们会有很多想法，我也拿了很多EMBA的案例跟他们分享，就是关于公司怎么去提升竞争力和转型，我们叫做企业变革，怎么去革新一个企业，或者是说怎么去改变，为了新的目标而转变。我想这些都需要员工自发努力，朝着这个方向，而不是你一个人去决定他们这样做的，还得问他们愿不愿意。
         每年都有公司旅游
         熊伟国：我们每年都会安排一次公司旅游，一方面是让员工轻松一下，增进员工之间的感情；另一方面，我们也很注重借着这个机会，让大家开拓视野，增进知识。
         未来的目标――合伙人制度
         熊伟国：我比较喜欢合伙人的制度，目前我们仍不算是合伙人制。合伙人制是我们将来的目标，这是肯定的。我不会设立合伙人的目标，逼员工去做。而是帮助他们达成这个目标，将他们变成我们的合伙人。
         合伙人的条件
         熊伟国：作为合伙人不是说你跟着我，我就把你当成一个合伙人，无论是多厉害的公司，无论你在公司是多高级别的人，如果真的是想成为公司的合伙人的话，必须是让其他同事心悦诚服。当然这里面肯定涉及到你的业务能力，但业务能力不是选择是不是合伙人的唯一标准，它是一个重要因素。另外还有两个因素：一个是对公司建设方面的贡献，还有一个就是同事对他品行的认同，不见得喜欢他，但是认不认同很重要。我们希望最终让有理想的员工找到他们事业和实业。我们的理念就是这样。
          上海和北京的OFFICE比广州还好
         熊伟国：1993年开始只是广州公司，上海公司几乎是同步。上海的公司刚开此时只是和别人共用办公室，第二年才真正有我们的OFFICE。当然现在我们上海和北京的OFFICE已经很漂亮了，比广州还好。最后是成都公司，一共4个地方。其他地方不算是我们公司真正自己的，它有其他一些结构形式，那些不算数。其实我们一直不主张把公司放到那么多地方，比如佛山的公司，因为当时没有公司在那，为了保证质量不得以而为之。后来佛山的公司进行了改革，我们已经把它变成员工个人的公司。
         
         分公司的负责人不全出自广州
         熊伟国：分公司的负责人不全是广州过来的，北京不是，成都一直不是。上海是，但不是因为我们想要派人去，而是因为一直没有找到真正能独当一面的人。这一点除了可以节省公司成本外，更可以增强员工的主人感。
         制度是企业发展的保障
         熊伟国：公司建立之初，我们就制定了自己的规章制度，而且这么多年都能严格执行。公司也有很多操作规范，如果客户偏爱我们的话，源于我们通过规范保证高质量。我们在企业文化里写得很清楚，标准和规范化是质量保证的基础，所以很多时候我们会定期去讨论制度，以期完善她。
         相互体恤的同事
         熊伟国：我们这个行业加班比较多，有时候一些同事打算回家吃所以没有订饭，我们的行政人员很好，经常掏自己的钱去给加班人员去买一些饺子、馄饨、西瓜、番薯等东西让他们顶顶肚子。这种体恤同事的人真的很不容易找，所以我觉得在这方面我们有运气。因为总有比我们工资高的地方请她们都没去。总之不止她一个人是这样，还有另外一些人也会这样。
         让客户的钱变得更有效率
         熊伟国：在做项目时，我有时会发现客户会没有认真考虑好如何做一项研究。我希望帮助客户把钱花在有助于他们的企业上。一个负责的研究公司，就是要帮助客户用他有限的钱去做更多的事情，就是把钱花在点子上，而不只是一味的听从客户的意见去设计项目或收集数据。但做到这点不是太容易，是一种挑战。好的建议，能使客户的钱更有效率。
         执行最大
         熊伟国：基本上头三四年我们都在做很大量的执行，现在我们相当大的部分业务还在做执行。现在有很多人在问，执行的出路在哪？是不是要转成研究？那么研究的出路在哪，是不是要转成咨询？现在行业有很多这种的疑问。这三个我们还都在做，执行是最大。
         对咨询的不同看法
         熊伟国：在市场上，我们常常看到很多咨询报告。这些报告指导着某个企业该如何如何去做。同事们看到这些文章常露出羡慕与向往的神情。于是，在公司的发展研讨会上，不少的同事提出公司应该努力提升咨询的力量，开拓咨询的“肥”市场。我先不讨论我们是否要向咨询全速前进。但对咨询公司的角色我个人有不同的看法。那就是咨询公司是去教一个企业如何做，还是为企业的决策提供适当的分析与帮助？我个人倾向于后者。每个行业都有自己的特点和内在的东西，到了一个企业这种特点和内在的东西所涉及的面更广。一个研究项目甚至咨询项目只是做了有限的研究就“开方抓药”，极容易“药到病不除”。搞不好还延误了时机，加重病情。咨询人员不应是一个医生的角色，也不应扮演一个“点子大王”。他们应该利用专业帮助企业分析问题，并且共同研究解决的方案。我曾见过一份网上的咨询报告，报告中分析了某品牌存在的一个问题是知道的人不多，所以他就建议企业要坚决投入电视和报纸广告，以提升品牌知名度。似乎这是唯一的和正确的方法。
         坚持中立和独立分析
         熊伟国：大部分的客户会比较尊重调研的结果，即使有时候结果与他们的想法有差异，他们也会认真地听你的陈述，再与你论证不同的看法。 但有时候你会遇到一些“极有主见”的客户他们有心目中的预期答案，当你的结果出乎他们的意料，他们便会先质疑你的抽样的准确性（而这些往往是之前已确认甚至是客户制定的方法），然后要求你“适当修正误差”。有时当某一重量级的人物对研究结果提出质疑，没有人出来替你解释在调研之前我们曾提过更好的建议。我们偶尔也会遇到这样的事，我们的原则有二，第一先检讨自己做得不够或准备不足的地方。第二始终努力保持研究公司中立的态度，客观地分析数据。
         替行业看家？
         熊伟国：有生意是不是该做？那我会问自己能不能做？最近几年，行内一直被低价压得喘不过气来。 我们也一样。最可气得是个别客户要了不同公司的策划书后，挑选了你。然后直接更你说：“我也不想扯皮了，你们就打个8折开始干吧”。当我们认真且坦诚地跟他分析行业的运作成本时，通常你会获得类似的答案：“别人比你更低都能做”。这时候你就得问自己心中的原则是什么？2004年，我们推了好几个这样的合同。我们并不是皇帝女不愁嫁，有钱不赚。只是希望我们这个行业的劳动可以被尊重，仅此而已。
         市场研究很难价格整合
         熊伟国：市场研究行业不同于普通的生产加工业。在这些行业里，产品的科技含量低，产品的差异性不高。竞争力主要来自你的价格，因此价格竞争很激烈。而市场研究里，工作主要是由人来完成。当中涉及到人的能力的大小，工作的质量等，而这些都是一些无法量化的软指标，因此很难统一定价然后比服务水平。
         竞争系数
         熊伟国：价格就是竞争的结果。作为行业协会，需要建立和完善更多的工作标准和规范。我们面对降价压力、你自然想到提升主要的成本――人的利用率，变相减少投到某个项目的工作量。而减少工作量，质量就会下降，质量下降就会影响整个行业的声誉，恶性循环。我明白客户有减缩成本的压力，但这种做法如何应用到咨询、调查行业里面，我觉得值得去思索。行业正处在一个价格混战的时刻，特别是对于没有掌握特殊技能的公司更是如此。这个过程是一个行业发展必须经过的一个阶段。但我相信通过一段时间，行业里的公平价格会回归本位，我希望它不会太长。但是肯定还有一段不短的路，不会这么快就回归。
         行业内缺乏有价值的交流
         熊伟国：我觉得中国本土的市场研究的水平仍不高，我们应该不断的学习、交流以提升技能。但在行业内有价值的交流很少。一些培训、或方法论的都只是介绍比较表面的东西。不是有意的批评大家，而是大家过分的保护自己，这样就阻碍了整个行业的发展。国内的市场研究真正发展起来也不过不到二十年的时间，比起国外上百年的历史，实在是微不足道，我们还自己防范自己，有点怪。我希望多一些人与人之间的沟通、交流，我很欣赏、敬重行业里面的一些人，他们执著、有理想、有行业责任感，一直是我学习的榜样。
         为客户提供免费的培训
         熊伟国：国外的客户已经很成熟了，通常他们都有自己的调研的方发和模式。国内则不同，很多本土的企业是在最近几年才开始重视和使用专业市场研究公司进行信息的收集和分析。通常他们的研究体系仍然没有建立起来，对市场研究的应用还不熟练。因此他们对于市场研究的培训的需求尤为殷切。我们在为客户做项目时，有时也会应客户的要求做一些与研究项目有关的培训。我发现这实际上对我们有很大的好处，客户会在这过程当中提一些他们在实战中遇到的问题，从而增加了我们的经验。此外，这种培训有利于推广市场研究。我知道行内很多公司实际上都有这样做，大家都很努力。
         好的单子来自国外
         熊伟国：对于我们的业务而言，好的以及大部分的单子多数是来自我们的集团（Acorn Group）以及国外的企业。我相信随着国内企业的进步，国内的业务的业务会更迅猛地发展。
         愿望：
         熊伟国：我们今后的理想是希望逐步增加对民营和国营企业的服务。把自己学到的知识贡献给更多的本土企业。国外的客户听到会不高兴？不会的，国内企业的工作方式和国际接轨越快越充分，在市场上就会有更多的好的企业供他们选择合作伙伴是挑选。同时市场上也会有更多的人才。这对大家都是好事。
         享受现在
         熊伟国：没考虑卖公司，我们的市场还没有确立，我还是想将公司做的更好一些。有几家国际公司接洽并参观过我们公司，也做过一些发展的探讨，但仅此而已。我们现在还处于一个很有激情的时候，也不是说卖了就没有激情，主要是我比较享受现在，乐趣呀、和同事的关系呀都让我觉得都很舒服。
         很友善的卓越
         熊伟国：我觉得我们公司是一个很友善的公司，尊重人的文化也是我们的公司基调之一。例如，从最基本的说，我们通常在项目结束一个月之内一定把访问员的钱给支付了，并按时支付各地合作伙伴的钱。这是我们一直以来坚持的，我们会为此提前预备充足的钱作支付用途。所以我们和访问员以及合作伙伴的关系一直处的很好。这一点很重要，你要尊重别人，人家也会尊重你。我们也会因此而建立起高度信赖的合作网络，从而保证客户质量。
         与Acorn的合作
         熊伟国：我们很早就加入了Acorn Asia Group。那是在1994年，从一个偶然的机会开始合作，很快我们便决定加入。有很多公司他们会选择思考一段时间，而我们之间没有，因此觉得是一种缘分。我非常欣赏他们的企业文化。他们重质不重量，并不一味追求客户数和项目数，而是以高度专业性和责任感去吸引客户。 当我见到他们集团总裁的时候，我很佩服他，一个集团的总裁项目从不离手，经常自己不同国家飞来飞去地开座谈会、做项目，这点对我的影响很大。他们的实力远远在我们之上，比我们大很多，他们完全可以以一种压迫式的方式来做，但很多时候他们都是跟你商量怎么做，而没有把他的想法强加于我们。我们的企业文化，也是在这种潜移默化中逐渐形成。当年，在我们内部讨论是否要加入Acorn时也有不同意见存在，因为那时我们之间的了解其实并不多。不过，我还是努力说服了大家，基于他们敬业的文化。而今天我们也因此获得了很好的发展。
         曾经差点离开这一行
         熊伟国：我是学工程管理的，就读于华南理工，我毕业后就加入了这个行业。两年后，由于那时这行业的发展并不及广告业，加上一些其他的原因，我差点就被研究总监的头衔和一套房子而加盟一家国营的广告公司。没有去是因为我后来伙伴说服我留下并开创了我们的事业。这就算是种缘分吧。
         人心依旧
         熊伟国：严格意义上来说，我们当初创业时加盟的第一批员工基本上都换过了。反而是第二批没走。刚开始时，我们的规模小又没有太多的客户，选人才很难。因为没有有学历的人当时很容易找到工作，小公司一般都无法吸引他们。现在公司长大了，也积累了人才。但我对自己的感觉仍然和以前一样，市场研究也一直是我最喜欢的工作。希望能和我的同事一起把我们的事业一步一步地往前推进。我们始终都会坚守公司的信念――每一天都努力做的比昨天更好。
         采访熊总，瑟瑟发抖的易地三次，最终在一个极暖和却哄哄乱的屋角里落下来。谈起他的员工，熊总充满感动、感激，庆幸自己运气好。言语中，熊总流露最多的就是缘分－－人缘、商缘、财缘，甚至成功也是一种缘。没有人可以随随便便成功，现在理所当然的选择，十几年前或许是迷茫、艰辛。是性格决定着命运，还是缘分注定日子？愿缘陪伴熊总和他的事业走向更大的辉煌。

原话录音整理：摩瑞市场研究公司

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