凭借大学里访问员、督导的经验，凭借年轻的志向，凭借对“规模”的向往，刚刚大学毕业的都长青便成立了天津协合市场研究公司。和所有市场行业人一样，都长青带着他的企业、他的梦想，在这个年轻而朝气的行业中闯荡了近七个春秋，先后创办了天津、北京、石家庄、保定四家分公司。是首届十佳代理之一，且被选为新一届的常任理事。成功和荣誉对于每个企业、每位老板而言都是得来不易，正如都总自己所言：“成功了，不是随随便便成功；失败了也不是随随便便失败，一定还存在问题”在我的采访中，都总倒出了他很多梦想、很多需要实现的未来，跟着我们去寻找曾经的自己、回味走过的荆棘、抬头望望明天的彩虹，别有一番滋味在心头。
         访问员、督导的经历创建“天津协合”
        都长青：天津协合是98年开始做的，那年我大学毕业，自己成立了这家公司。这个行业我自己感觉不错，因为在大学做过访问员、做过兼职督导。这样毕业以后就没找工作而直接创办了这家公司，到现在也有接近7年的时间了。
        第一个想做市场研究的天津公司
        都长青：天津的市场环境是促进协合发展的因素之一。从天津市目前的状况来说，发展空间不是太多，而且从技术水平或者其它因素来看的话，可能也不是很成熟，我们属于第一个想做市场研究的本地化公司，后来推广开以后，就陆续有一些业务。
        执行与研究互为客户
        都长青：个人感觉我们的发展也不是特别的快。因为业内，98年成立公司算是比较早的。我们一开始实际上就是一家执行公司，给一些异地的研究公司做一些执行代理，一直到现在这块业务也是我们的一个方向。我们从2002年开始做一些研究，从2002年到现在，整体来说发展还可以。
         我们公司实际上是在做全程的研究。我们的业务有两个战略方向，其中一个，我们内部称之为执行事业部，这个部门主要是给一些异地的公司做天津地区的执行代理；另外一个就是全程的研究事业部，从怎么跟客户做全面的沟通、提出建议、计划书，一直到中间的执行和后期的调研报告，同时也包括临时的一些策略建议，这是从研究部来说。从中间的执行来讲，我们的执行事业部也是为研究部作基础工作的。从内部来说，执行事业部和研究事业部也是一种互为客户的关系。
        增长率：执行20％、研究100％
        都长青：从项目的数量上来说，执行占的要多一些。但是从营业额来看，基本上各占50%。如果从传统意义上的调研来说，目前还是执行的项目要多一些。然而，研究方面市场发展比较快。执行的困难在于，执行市场基本上是一个稳定的状态，从整个市场上来看，可能增长的空间不会太大。我们的执行每年营业额的增长可能达到20%多，然而研究，由于2002年我们才开始做，基数比较小的缘故，所以基本上是在100%的增长率，这个变化比较快。
        两年的铺垫，业务由“执行”扩大到“研究”
        都长青：从执行扩大到做研究，我们是从国内、国外同行业的发展中看到了这样的趋势。2002年的时候，我们感觉到这个行业是一个朝阳的行业，是一个刚起步的行业，象我们这样的执行公司，完全可以通过有效地改进或者是培养实现我们自身的发展，我们可以为本地的一些企业去服务，这样的话，我们当然就选择做研究了，当时就是这样考虑的。并且我们以前的工作也为这一转变奠定了基础。从我们自身来讲，也具备一些做研究的条件，至少我个人是这样认为的。我们也在研究方面去请教同行、参考他们的一些资料，总结我们公司内部组织的一些培训管理，这些都为我们真正开始做研究做了良好的铺垫。实际上我们很早就开始学习基础的研究方法和技术，我记得是从2000年到2002年期间，我们就一直在自行钻研和学习，这个时期是一个酝酿期，包括定位哪些行业能做哪些不能做，我们怎么来切入这一块，怎么把单子拿过来，我们在2000年到2002年做了很多铺垫工作。同时，2000年到2002年1月我们也请到一些大学的博士生、本科院校的一些教授，跟他们在统计学、营销学角度沟通了很多问题，包括我自己的一些问题提出来跟大家去沟通。另外和同行业的一些要好的同伴或者是朋友，也在沟通，比如该怎么去做，包括哪些方面应该去和客户沟通或者提出建议或提供策划等等。所以说，实际上这两年多时间我们更多的是在做铺垫，同时也把以前执行过的这些东西也返过头来再重新以研究的眼光来看，为什么要这样设置这些问题、这些问题将改变哪些方面的一些东西，通过什么模型来实现、通过什么规律来实现，后来就找到自己的这样一个定位。
        “电信、房地产”是协合涉猎的两大行业
        都长青：协合目前主要就是两个行业，一个就是电信，另外一个就是房地产。其他行业当然也是做了一些。这两个行业，首先，企业客户方，他们都是在本地行业里面的大型公司，可以说天津50强的公司都主要集中在这两个行业，这是一方面；另外一方面就是他们有区域性，比方说房地产，尤其是天津，房地产的区域性会比较明显。就是说对于天津这边的房地产，天津的代理做本地的咨询业务可能更熟悉本地的状况，可能北京的代理就受市场的这种区域性所限制。另外，这些公司的业务很少往外地走，所以我们目前主要在这两个行业。天津本地的这两个行业的重要客户，我们都在做。包括房地产的前10强，我们都在合作。
        房地产――预见性的判断
        都长青：当时在天津，还没有任何迹象表明，房地产需要市场研究人员来帮它做决策。当时我已经有一些预见性判断。因为其他一些城市，比如说深圳已经开始在这样做了，而且房地产这一行，尤其是房改以后，这个市场上迟早会需要这样一个东西。就这样，我们当时就确定了这个行业。
        后来在一次房展会上，我们找到了切入点。我们自己花钱做了一个调研，同时找了一些媒体，因为媒体对这个房展会做了一些相关报道，我们就把我们这的调研结果给了他，由他刊登一些业务稿件，对于我们，这就是业务推广的过程。接着，我们的一些调研报告出台以后，把他作为一个基础调研，直接将调研报告给到我们认为是目标客户的一些房地产公司，让他们作一个参考。然后断断续续他们对我们的产品有了一些认识，相继就有了进一步的合作。
        稍迟的电信业
        都长青：房地产做完大概半年的时间以后，象天津移动这样的公司，之前我们就已经把他们作为我们的目标客户，因为我们在通信行业和房地产行业都学了一些这些行业的背景知识，所以正好，又一个机会等待我们去把握。2002年底，电信行业正好需要做一个项目，它在香港那边集团有一个总的考核，本地也需要找一家这样的公司，这个信息我们之前已经得到了，所以最后也把它作为一个切入点，作为信息行业的一个推广。
        下一目标金融行业
        都长青：现在我们是把房产、电信行业作为我们主要的定位，下一步我们还会增加上其他行业，目前正打算切入金融行业。银行、保险公司跟电信行业有些类似，它是一个产业化规模化很大的行业，同时它也是带有一些政改体性质的，有一些国家的企业化改制、公司化运营等问题，我想对于他们来说，同样需要调研公司来决策。尤其是中国入世以后，银行业同步整改，这样的话，国内市场，尤其在金融市场会面临一个国内市场的国际化竞争，这样就迫使他们必须得对决策程序进行思考。我感觉天津银行对于我们来说，资源也是很大的，天津本地的银行也很多，象房地产一样，它也有区域性的特点，同样的，天津的银行，不太可能往北京那边找，它内部都是事业部制，总之，近水楼台比较适合我们定位。
        “精耕细作”
        都长青：实际上我们是很低调的，没有做大量的推广活动，为什么这么做呢？如果我们全力以赴去做推广的话，可能客户会很多。但是话又说回来，客户是过来了，我们是否能提供更好的服务？如果的客户要求不一样，我们是否能吃得消？因为我们现在的客户是逐步发展的，我们的资源、技术、骨干人员，包括各种调整或者说公司文化的形成都是通过这个过程一步一步做起来的。实际上更多的问题不在于外部，不在于市场上我们是否有项目，很多的问题更在于内部。如何把已有的客户服务好，为人员、项目流程、项目管理、公司管理，创造有效地平台，这是我们现在一直在做的重点工作，也是协合以后一个长期的工作。在企业设定目标的时候，我们分析很多内外部的相关因素，外部只是一方面，内部可能是更关键，内部决定外部，只要我们都做到位了，我们相信，外部的不管是产业也好，客户也好，自然就做好了。所以我们在真正开始做的时候，做了大量地准备工作，房地产也好，通信也好。它是怎么运作，它要做什么，它如何来做这些工作，所以就需要具有客户的行业背景，我们现在只想做的精一些，不想做的多，精一些就是说我们一旦有一个客户，我们就一定要让客户感觉到满意，因为我们确实为他们提供的是一件有效的方案，而且对他的后续性的跟进确实是有效果的。
        四个地区、五十多名员工、十三位研究人员
        都长青：公司目前从区域上来看，跨4个城市：天津、北京、石家庄和保定。看今后能否巩固一下，总部还是在天津，北京这边现在既有研究又有执行，石家庄和保定我们只做执行；从机构来看，实际上就是两大事业部，我们实行事业部管理，一个是研究事业部，一个是执行事业部，这两个事业部具有独立性，独立管理。从人员数量上来看，我们现在4个地方加起来一共五十多员工，研究有十二三位，执行多一些，有三十多位，其他一些就是行政财务人员。
        垂直管理
        都长青：我们是这样一个管理体制，首先公司有一个事业部编制，所谓事业部编制，其实就是垂直管理。拿研究这边来说的话，比方说他是研究总监，如果天津这边有研究部，北京也有，那么他要对天津研究部和北京研究部进行垂直管理。一些行政、人事，或者财务的工作，我们是把这些职能工作交由公司总的职能部门来管理，我们设了一个综合部，综合部我们也设了一个总监。访问部我们同样也是这样垂直管理，访问总监要对天津、北京、石家庄和保定四个地方，进行统一管理。当然从这两个事业部来看，比方说天津的研究部，他们的财务、人事等就直接由天津的行政部门处理，就不需要研究总监来做这个工作了。也就是说研究总监直接把他的业务给划分出来。几个事业部之间有联络和沟通，管理上我们现在是这样来做的，目前运行下来感觉还是不错的，感觉到效率比较高。另外一个就是做起来非常明确，应该做什么，不应该做什么都很明确。
        关键目标（KPI指标）管理――员工清楚自己要做什么
        都长青：同时我们还有一个管理办法就是目标管理。每年公司有一个年会，年会上公司会把一些中高层人员召集起来，对整个年度做一下总结，然后对下一年度做一个展望，同时我们要进行深入的分析，分析之后，公司要提出一个下一年度总的目标。这个目标要有一个达成的体系，包括财务指标、市场地位指标、包括我们下一步公司客户的结构、我们在区域上要达到一个什么样的目标，比如成立一个什么分公司，这些重大的决策都在年初的时候分析出来，这个分析实际上就是战略的分析。其中外部的分析，包括社会政策，这个行业的背景、目前的行业状况、竞争对手、公司在这个行业内的地位、我们的优势、我们的劣势等等。内部分析，包括目前人员编制、公司现在的架构、过去一年内我们完成了多少业务、客户结构怎么样，我们对内外部进行充分的分析之后我们就确定下一个年度的一个目标，这个目标实际上就是一个KPI目标，是个关键目标。然后各事业部、各部门采用同样的方法进行内外部分析，制定相应的目标，也就是将目标层层分解。这个目标管理体制同时就成为我们公司的一个考核杠杆。目标体系有了，考核的标准也就有了。到年底的时候就有一个考核，达到了或者超过了怎么样；达不到又怎么样，因此考核体系也就有了。所以说，每年会做一个这样的工作。这样做对于公司的发展和个人的发展都比较好，大家都比较清楚自己要做什么，怎么去做，会进行主动思考。比如研究总监要达到一个什么样的目标，需要多少人员、需要达到多大的市场规模、业务要定到哪些方面。研究总监拿到这些工作，再把这些工作具体分解到天津研究部、北京研究部，分下去的时候他的目标体系会很多，工作就更具体些。天津研究部可能把这个工作再细分，直到最后落实到每一个人身上，当然落实到最具体层面的时候，指标都会变成具体的事情，考核也会与之对应。实际上这就是在遵循着垂直管理。所以目标管理我认为适应每一个人，大家感觉比较明确，也不会感到有太大压力，也没有必要去跟上面的人抱怨，该自己做的事情就去自己做，大家对这种方式都比较认同。甚至是我不太清楚他们在做什么，但他们自己一定清楚自己要做什么。
         填补中国局部区域的空白
        都长青：我们在开任何一家分公司的时候，并不是为了开一家分公司而开分公司，不是为了把规模扩大而扩大，我们在保定和石家庄开分公司主要是因为客户业务的需要。我们在那边做了多年，之前我们一直是出差去做，后来逐渐我们在当地有一些访问员，包括一些督导，业务量也在扩大，到一定时候我们感觉到这个业务可以支撑起一个公司了，而且我们感觉到一些资源也积累的差不多了，我们再把它公司化，作为一个分公司或者成立一个办事处。保定我们是2003年才办的公司，实际上保定业务我们是2000年开始做的。我们今年也有这样的打算，包括在华北、西北等等。
        目前在国内这个行业做执行的很多，有大有小，但是也很少有跨地区的，我们需要通过很多努力来填补中国局部区域的空白。现在我们没有很多国内、外经验去借鉴，但是有机会去思考，去尝试，我们现在处于一个管理调整的过程。我们首先奠定华北地区人员、业务上的基础。目前协合华北有几家公司，如果网络再进一步扩大，再做一些市场调研，按我们的设想，我们就可以成为华北地区执行能力最强的企业，我们有能力承接华北地区各种各样的业务。而作为客户而言，我想他们也在考虑，期待市场上有这样的公司出现。有这样的机构也可以做的更专一些，同时对他的成本、效益都是一个提高。
        务实的企业文化
        都长青：我们的企业文化简单地说就是务实。务实第一就是把所有的事情都做得很好，很踏踏实实地做事情，很认真地跟着项目做。第二就是专业化，就是体现出我们行业的专业性和规范性。
        定岗见人
        都长青：各个部门的人才选拔，首先就是整个公司的人员结构，包括一些行政人员，哪怕是财务人员，我们都希望他的价值观念和我们公司的价值观念是一致的，如果沟通不了，那一切就无从谈起了。另外一个方面，我们希望他能和我们的企业文化相一致，务实、努力。这些大概就是我们招聘人员一个统一的基本标准。对于我们研究部和执行部，没有太大的差别，主要看他是否适合做这个职位。主要是看岗位，我们基本上是以岗定人，招合适的人。至于这个人进来以后，我们更重视他在公司的发展，满足他在各方面的发展需求，让他能有些突破。
        培训体系
        都长青：我们公司特别重视员工培训，也正在逐步建立更完善的培训体系。比如我们现在每年都会有一个全员培训。所有分公司的执行部门聚在一起进行培训和交流，同时总结一年来执行过程中存在的问题，彼此间将好的经验和知识进行分享。不仅仅执行事业部这样操作，研究事业部也朝着这样一个方向在走，应该说培训是我们企业文化的一个体现。在前几天我们研究部刚刚自己组织了一个这样的培训会，邀请行业内的一些专家给我们答疑，用了大概一周的时间，其实这样的培训在我们内部是经常进行的。另外一方面，除了公司方面要重视培训体制外，还要求和鼓励每一个人要有一个主动学习的心态，假如公司以后一次培训都没有，你能达到什么程度，那就主要看你自己了。同时我们还会比较关注外部的培训机会，如行业内有一些定期的培训，我们会经常派人去参加，同时也借助其他的一些培训机会。包括我们的年会，实际上也就是我们公司一个良好学习的机会。我想在一个公司的培训体制上，必须是几个方面相结合，如果少了任何一个方面，学习的效果都不会理想，效率可能也不会很高。
        人员流动由高到低
        都长青：从我们自身来讲，公司的战略想法、战术考虑在不同的时期可能也不太一样。从目前来看，人员的流动率越来越低，尤其是核心人员。应该说，我们公司真正的发展是在2002年，那么这些同事现在基本上都在公司。2002年以前公司人员流动的频率还是比较大的。2002年以后我们做了很多的工作，也获得了相应的机会，慢慢的公司的人员就越来越紧密。目前我们的核心人员有8位，当年的有5位，这5位也都是股东。
        创新的体制
        都长青：市场研究行业在中国还属于朝阳行业，发展还有很大的空间，目前的市场格局只是一个雏形，甚至很多方面还处在萌芽阶段。我们比照一下国外的市场研究发展情况就知道这一点。像欧洲有些地区，市场研究相对成熟很多，一个方面就是市场细分很明显，专业化程度很高，一般的公司都是专门从事某一方面的业务，比方说专门做汽车研究的、专门做医药研究的、专门做抽样的、专门做复核的、专门做电话访问的等等，他们的分包体系也很成熟，像一般的研究公司都会把执行分包给专业的执行公司来运作。另一方面就是规模化，一般在每一个细分市场中都有1-2家的公司占有较大的市场份额，其余份额才由众多的中小公司占有，比方说瑞典所有的研究公司发包执行业务总量的40%以上集中在1-2家公司身上。其实，这样的市场格局就相对成熟，它为市场参与者提供了大量的可用资源，节约了的硬性成本和机会成本、提高了效率、保障了专业性，专业性的提高又给规模化发展提供保障。在中国，我们大家的机会都很多，现在业内同仁都在积极寻求发展的机会，甚至有的已经进行了某些方面的尝试或正在尝试，像有提出联盟想法的、合并合作想法的等等。我们也是其中的一员，我们的目标很明确，希望在执行代理领域和为本地企业客户提供研究服务领域成为专业化、规模化、品牌化的公司，我们这个目标已经开始起步，制订了中长期的计划，2005年底我们预期在华北地区3省2市达到规模化运作管理。要说到我们独特的地方，就是在体制上进行极大的创新，融多种体制于一体的发展思路，比方说我们现在天津和北京公司完全是直属的、但保定和石家庄分公司就完全是独立核算的、也可以说是加盟连锁形式的，其实，石家庄和保定公司在开始成立的1-2年内也是直属总部的，后来才改的。今后我们区域总部的构想还可能采取合资的形式。也就是，按照我们现在的设想，今后协合体制中独资控股、合作控股、联合参股、加盟连锁的形式都会存在，只不过是在不同的架构层级上采取的侧重点不同而已，协合的这种体制可以称之为综合体制吧。我认为体制（所有制体制）的具体形式并不是最重要的，但它往往束缚了很多人的思想，比方中国人都愿意单挑独斗，100%所有制，这样就把自己给困住了。其实只要是适合自己的、具有自己特色的体制就是最好的，体制的具体形式不重要，重要的是保障体制的机制，因此，协合一直在体制上进行着创新，只要是好的、适应发展的，我们就大胆的进行推进、变革、嫁接、组合，狭隘的观念我们从来不提倡，但是我们在进行体制创新改革时会把稳定性、持续性、可控性放在战略的高度去考虑，不要为了一时的得失、利益使体制的稳定性受到破坏、甚至变成一盘散沙，因此在体制创新上，我们也是很谨慎的，比方公司吸收股东、寻找区域合作伙伴等都是很严格的，认同我们的文化、具有相同的理念、认可我们的体制模式等等都是重要的考虑因素。这是体制稳定、下一步机制发挥效应的前提条件。
        灵活的机制
        都长青：规模化发展最重要的是机制要跟得上，我们现在特别重视机制的建设，管理模式、目标与考核体系、绩优机制、人力资源体系、培训体系、人性化管理等等机制都要求具体化、具有可操行，并且随着市场环境和公司发展阶段的变化，在持续的基础上要灵活机动的变化。通过机制的运转，带动企业文化的逐步成型，最终公司的管理模式希望靠机制和文化来起作用，而不是某个人。但是，由于我们现在还处在发展的起步阶段，考虑到尽量轻装上阵、减轻包袱，所有从人力资源上、管理流程上尽量简单化，随着发展的深入逐步深化，因此，目前的问题和挑战也是挺多的。
        企业的核心竞争力
        都长青：我觉得作为核心竞争力应该是自己的特色优势、不易被效仿的优势，尤其是我们现在的这种定位和规模化发展思路，这方面只要给我们时间我们就能做到规模，不是说有钱我们就扩大自己的网络，我觉得那样也可能做到，但不是我们真正追求的。我觉得协合的核心竞争力就是他的管理模式、企业文化、业务流程各方面的特色。
        “十佳”代理不一定就是最好的
        都长青：这次把我们选为十佳代理，我最觉得不好意思，十佳代理也不敢说他就是全国做的最好的代理。当然我希望这件事情是一件好事，既然协会评十佳代理，这就是一个促进、一个鼓励，希望行业整体以后会做的更好。这个初衷我觉得是好的，但是至于能不能成为十佳代理这不是目的，只是希望对于我们来说是一个促进，对于同行来说也是一个鼓励，大家都应该做的更好。
        这次协会上提出了两个观点，就是规范和价值。首先规范如何体现，如果在每个同行公司有很好的体现的话，对整个行业的发展都是非常关键的。很多公司都是一样面临这样的问题，我们也一样。我们更多的是希望认真地对待每一个问题，然后努力地去做好，这个是我们公司一个比较突出的地方，当然可能很多其他的公司也在这样做，那么我们可能真的重视这一点，不要一味地去扩大、去挣钱，我们应该把质量做好，这是一个定位的问题。成为十佳代理，更多的还是在鼓励同行业的公司能做好。希望行业协会这样的事情多做一做，每年或者多长时间评一次，坚持下来的话，哪怕我今年是十佳，明年不是十佳了，我觉得对大家都是好事。另外对评选的方法有意见或者对评上的公司有太大意见，就没有必要了。所谓的称号或者荣誉都是次要的，最重要的是把自己该做的事情做好就可以了。客户看到你是什么样的，跟你合作的质量怎么样，你的服务效果怎么样这些才是最重要的。
        常务理事的荣幸
        都长青：选上常务理事我觉得是一个荣幸吧。我们在竞选的时候也说了，有机会就要多为协会做些贡献，大家一起来多做些贡献。我希望业内人士多支持协会、多支持常任理事单位，同时被评为常任理事单位的这些公司能确实尽些责任。
        “协合”面临的问题
        都长青：目前面临最大的问题就是如何把区域集中化、规模化发展的机制做的更成熟些，这个太难把握了。现在想的就是这些事情。但是说从公司发展到现在遇到的问题来看都是一些正常的问题，每家公司都可能会遇到，对于我们来说，怎样生存，怎样让公司更稳定些，这些都是问题，但是这些问题我们都应该是可以解决的，付出一些努力都能做到差不多的，真正的问题就是如何把我们的公司做大做强。我也愿意去和同行业的公司去聊我们的一些想法，愿意让他们用批判的眼光来看我们，就知道哪些是做的不错，哪些地方不合适，帮助我们改进。现在做的4家公司，我们自我感觉还是可以的，如果我们现在谈另外一个地区，不是华北地区的，那么管理应该如何做，相关的问题就太多了，现在没有一个成型的东西，可以拿出来就做。因为目前我们的公司还是在华北以内，业务结构、客户结构都是相通的，管理起来比较容易些。在不同的区域和不同的公司合作，管理上和业务上都有很多不同的问题。
         
        更愿意做些“规模”的事情
        都长青：在学校我学的是管理，而真正从学校学到的管理知识很有限，管理专业就是这样的，泛泛的，什么都学，什么也学不精。你不能决定大学学的专业课程，但是毕业以后你到了一个岗位上，如何把公司做好，把事业做好，更需要你后面学习应该怎么做。这个因人而宜吧，学什么也不一样，可能我就更愿意去考虑些做规模这样的事情，有些人可能会考虑做到少而精就可以了，或者说就在一个范围做就可以了。大家取向不一样，决定他的后面的做法也就不一样。
        主要跟“研究”项目
        都长青：在公司日常工作中，我跟项目还是比较多的，但是比以前还是少多了。公司刚成立的时候，基本上公司的员工和老板一块干。现在，执行这边的好多项目我就不跟了，现在研究这边的项目跟的比较多，包括谈客户、写计划书和汇报等我都要做。跟项目比较多的原因是考虑公司的战略发展问题，也是为了方便对各个岗位工作的检查和沟通，包括目标管理，到年终是否合格，心里也要有数。不过现在总体来说，应该说执行在业务方面做的比较开，当然在做的时候我会很关注他们，不需要我参与的话，我就努力关注，更多地了解一下客户的要求，现在很多方面还是需要更多关注和参与。
        时间规律，必须让自己休息
        都长青：个人时间的安排，最重要的一个特点就是规律。休息时间是有，我现在必须得给自己休息时间。以前可真的没有休息时间，头几年创业在办公室的时间比家里睡的时间还多，现在基本上就是锻炼身体，参加一些活动每周都会有。一段时间过去了，做一些调整，现在我对公司的其他同事也是这样要求的。以前是没有办法，现在我们在保证工作的前提下还得调配一下时间，工作不是一天就能够拼下来，最重要是要有规律性。
        乒乓球、喝酒、聊天、旅游
        都长青：打打乒乓球，礼拜六有时间喝喝酒、聊聊天，比较喜欢户外的一些旅游。每年可能会有几个月或者几个季度，每年的9月份和4、5月份可能会开车到北京周边利用一个半天或者两天去看看，比较喜欢开车，所以就开车去旅游，其他很多爱好现在都很少了。以前的爱好特别广泛，打球、下棋都比较喜欢，现在基本上没有时间。因为我们做的很多工作都是微观的，所以平时我特别喜欢再看看一些宏观的东西，提炼一些，比如国家的一些政策和变化等等。有些时候思考思考这些东西觉得挺有意思的。
        直接转成咨询公司的可能性不太大
        都长青：咨询如果要做的话，也是把它作为一个事业部来做。公司直接转成咨询公司的可能性不太大，一旦那样的话执行和研究就做不成了，那不是我们的战略目标。公司目前的战略目标已经基本上确定了，既然是战略目标，就不会盲目去改，但是有可能会去考虑，如果说以后允许的话，可能战略和业务面会扩大，这个就涉及到一个多元化和专业化的问题了。所以我们也会慎重，不然已经有的这些枝叶就会枯竭了。即使到时候我们考虑做的话，也很有可能采用事业部制。

访谈：刘向清

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