家在合肥，上海读书、入行广州，南京创业，开苏州分公司，做十佳代理，四年时间业务从五十万到500万，人员由三人“篱笆”发展为四十名员工的团队，南京中创首领赵德春先生的经历，是否勾勒出众多代理公司的剪影，从模糊到清晰，不接受到被吸引，理想和现实的矛盾，累与苦的交融，最后终于坚定地走到今天……没有星光的夜晚，坚持到底就是成功。如果每个人都愿意朝着自己的目标前行，便会拥有属于自己那份美丽星空吧。

  华南国际――入行伊始
        赵德春：自己接触这个行业的时间已经很长了。九十年代初的时候，我在上海读书。大概是93年的时候，就开始接触这个行业。算起来，到现在已经有十二年了。最开始的时候，在华南国际工作过，访问员，兼职督导，什么都做过。但是真正从事这个行业，应该是从97年的时候。开始的时候，其实我并不是很喜欢这个行业，因为那个时候，个人的经历主要是执行层面的。我当时觉得，这个行业就是只有执行这一块，就是天天出去跟一些被访者接触。我以前学的是技术性的专业，所以刚毕业的时候，我没有选择这个行业，而是进入到国营企业工作。但是到国营企业工作一年多以后，因为国企的发展环境并不适合自己,加之刚好华南国际广州公司那边缺人，我就到那边做督导、主管，直到2001年离开广州，来到南京。
        成就感
        赵德春：虽然在上学的时候，我就已经对这个行业有了一定的了解，但是，后来才发现，当初的那个了解其实是很肤浅的，原来这个行业里有很多地方是可以吸引我的。比如：以前我做督导的时候，在各地的执行不是采用代理的形式，而是公司自己派人过去。那个时候会经常出差去做一些自己管控执行的业务，像湖南、湖北、海南、福建、广西、新疆，很多地方都去过。当时觉得可以经常去出差，免费到各地旅游，挺不错的。当然这个不是我喜欢这个行业的最主要原因，根本的原因还是在于自己进入到研究这个领域之后，当自己的研究报告被自己所服务的企业接受并受到好评之后，感觉特有成就感，我想，这是我以后很长的一段时间都继续从事这个行业的一个最根本的原因。
        老家合肥却选择南京发展
        赵德春：到南京之前，我对南京也是非常不熟悉，仅有的两次，也是从南京经过而已。我老家是合肥的，当初选择南京，离老家比较近是一个原因。另外就是基于自己当初的分析判断，一线城市的市场研究公司普遍已经发展多年，规模也比较大，竞争环境太激烈；而二线城市则刚好相反，因此，在2000年、2001年的时候还是有很多机会和发展空间的；而华东地区作为中国经济的一个发展热点，虽然受上海的影响会比较大，但从整体来看，华东地区的经济基础比较好。在这样的基础下，到这边来发展也许会更容易一些，当初，我们也曾经考虑过到杭州、西安，后来选定南京，主要还是因为在到南京之前，我们对江苏省内企业的规模，包括整个区域的经济状况宏观分析的结果；此外，考虑一线城市公司在南京的代理业务量，也是我们看中南京的另一主要原因； 
        仅做代理，很难有自己的生存空间
        赵德春：公司从一开始，就已经有了不纯粹做执行的想法。但是从另一个角度来说，执行肯定也是必须的。国外，比如欧美的一些国家，他们的市场研究机构，跟我们的正好相反。一些比较大的机构，是以数据搜集作为主营业务的。而以研究作为主营业务的公司，则比比皆是。我认为这可能也是中国未来发展的一个趋势。比如说，在数据搜集这个资源领域内，短时间内，一些跨国企业因为成本的问题，还不能把自己直接的分支机构，延伸到像南京、杭州这样一些省会级的城市。但是，我个人认为，十年之后，随着各省市场的发展，业务规模的扩大，这种可能还会不会延续，就很难说了。加之代理公司的门槛太低，几个做过几天访问员的大学生都可以成立代理公司，纯粹做代理，很难有自己一个很好的生存发展空间。所以在这样的情况下，我觉得有必要发展自己公司研究的能力，为本地区的一些企业，提供直接的研究、咨询的服务，这应该也是一个未来的走向。
        主营通讯、房地产
        赵德春：我们在研究这一块的业务领域会考虑跟一线城市公司的差异化。比如像房地产、通讯，这些行业的地域性色彩会比较浓。通讯企业，比如中国移动集团，它本身的架构使得为上一级服务的公司很难再为下一级公司提供研究服务。比如，为中国移动集团公司服务的这些公司，就不能为下面的省级公司去服务，而为省级客户服务的公司，就不能为下面的地级市的客户服务。所以，这个行业是我们目前为其提供研究服务范围较广的一个行业。第二个行业就是房地产行业，房地产行业比通讯企业的地域性色彩更浓，因为每个城市都有自己的特点，而且，每个城市都有大量的房地产企业。这两个行业，目前也是我们整个研究体系的重点。但是，我们同时也为一些地区性的消费品企业提供研究服务，但因为消费品企业全国性市场的特点，而这恰恰又是一线城市公司的优势，因此在这块业务上我们也不想去拿自己的劣势去和一线城市公司竞争，对于这一块业务，有的话我们就做，尽量把它做好；没有，我们也不会极力争取。
        执行代理从90％－30％
        赵德春：公司从成立至今， 研究和执行的比例有挺大的变化。2001年公司刚成立的时候，第一年，基本上百分之九十的业务都是执行代理。2002年，研究业务最多也只能占到百分之十五。但是，到2003年开始有了一个很大的变化。2003年整体的研究和执行的比例，大概是三比七左右。2004年是对半，五比五。而今年，2005年，我们上半年的业务，研究占到总体的百分之七十左右。但是公司并不会因为研究业务的发展而忽略了执行代理这一块，作为公司的两大部门之一，就像中国的那句老古话，要两条腿才能走路。代理这一块对于我们来说，不仅仅是支撑公司运营成本的重要一环，如果没有一个很好的质量很过得硬的执行的团队，同样，我们自己的研究业务，也很难保证执行操作质量。
        一个篱笆三个桩
        赵德春：公司最初是以合作的形式成立的。当时共有三个人，只有我自己一个人是从这个行业出来的。我们另外两个股东，一个以前是福建厦华电子在上海负责整个浦东区销售的销售经理。还有一个同事，以前是广东一家报社的记者。我们的组合应该可以说是一个比较理想的组合，大家都有不同的专长，从后来的发展来看，这对整个公司后来的发展也是非常有利的一个组合。从我个人来看，我不觉得我们开一个公司就是为了自己赚多少钱，我更看重我们能否把这个公司带起来，做起来。做起来以后，根据每个人不同的特点，可以让公司往不同的方向发展，这也是我最乐意看到的一个结果，这也是我们跟其他的很多调研公司，尤其是一些二线城市公司所不同的地方。
        50多万的业务支撑苏州分公司
        赵德春：04年底我们又成立了一个苏州分公司，所以我们苏州那边又增加了一个新股东，这个股东就是以前公司的同事。我觉得，股份这个东西，我个人不是非常看重的，只要对公司有利，什么样的分配模式都可以探讨。
        苏州分公司，现在主要还是以执行业务为主，因为苏州本地，我们有两个长期合作的研究客户。所以从研究部分配到苏州分公司的业务，每年有五十多万的业务。这也是我们当初考虑成立分公司的一个原因；加之苏州本地的特点比较突出，比起江苏省其他的一些地市，苏州的执行难度尤其大，因此，即使在分公司成立之前，苏州的业务从来没有外包给其他的代理公司，而是派自己的督导去执行的，目的当然是为了保证质量。
        财务控制，培训支持
        赵德春：建立分公司肯定面临很多问题，比如资金和精力的分散。等分公司羽翼丰满了以后，它可能会脱离母公司。所以我们采用是合作的形式。像苏州分公司那边，考虑到新加入股东的积极性，在股份方面，他自己也必须要投一部分资金。这样的话，就把他自己的利益和他的投资结合起来。以此来调动他的积极性。另一方面，虽然说从目前帐面上看是独立核算，但是实际上，总公司还是保持对分公司在财务上的控制，这样就从整体上起到平衡的作用。当然，还有其他的一些手段，总公司会定期给分公司提供一些支持，比如相应的培训。实际上，培训主要的目的，一方面是体现总公司对分公司的支持；另一方面，也是把总公司的管理模式，在无形当中传输给分公司。这样的话，无论在思维模式，还是在管理方面，都可以从多方面加强对分公司的控制。
        项目管理难保始终如一的品质
        赵德春：现在一般的公司都在提倡一种“扁平化”的管理模式。我个人也是比较赞成这种管理模式的。但是考虑到公司还在发展，在不断的壮大，如果采用“扁平化”的管理模式，对我们未必会非常合适，因为，处于发展期的公司的管理骨干，会有更多的需要关注的事宜，而一个人的精力却始终是有限的。
        在管理方面，我们也花了很多的功夫。例如：很多公司都是以项目作为管理对象，而我们则是以人作为我们管理的对象。因为即使我们项目做的再好，如果人留不住的话，这个项目也不可能有一个很稳定的水准。我们公司初期的时候，也是采用以项目为核心的管理模式的，但随着公司不断的发展，我们发现以项目为核心的管理模式越来越难保证每一个项目都是始终如一的品质，而且，以项目为核心的管理模式很容易会使很多督导产生疲倦感，做了一年之后，二年以后，他可能就要走人了。而以人为核心的管理模式则强调的是员工个人的发展，将员工个人的发展与其所从事的业务关联起来，人的积极性有了，经验丰富了，项目的品质也就自然而然提升上去了。
        以人为核心
        赵德春：以人为核心的管理模式我们所倡导的企业文化中最重要的一环，例如：我们所倡导的企业的环节氛围中，第一个就是员工的工作环境。至少，我们需要保证所有的员工在一个很愉快的工作环境中工作。而且，在这样的一个工作环境中，不会面临复杂的人际关系的压力。第二个就是个人的发展环境。我们把个人的发展环境，和我们公司整体的发展环境结合起来。也就是说，我们的新同事刚一进入公司，就要给自己设定个人发展规划，公司会引导协助他把个人的发展规划和公司的发展规划结合起来，帮助他明确自己个人发展的方向。第三个就是薪酬待遇方面。整个管理体系当中，始终强调的一点便是，“您付出了多少，您创造了多少价值，您就应该得到多少的回报。”而不是一个很平均的待遇。这样一个以人为核心的管理模式，从我们这两、三年的实践来看，公司人员的稳定性，人员素质都得到了很大程度的提高方面，同时，也对公司的发展起到了很大的推动作用。
        休闲解压、“直言”解难
        赵德春：我们访问部或者是研究部，每年都会抽出一部分资金，定期举办的一些活动，公司也会提供一些支持。隔一段时间，当大家这段工作的都比较辛苦的时候，出去郊游一次，或者出去唱唱卡拉OK、最简单的是几个人去吃次烧烤啊。一方面，使大家本来很紧张的工作身心放松下来。另一方面，也可以是员工之间的感情的联络。同时整个公司也会定期的组织一些活动，哪怕是停一段时间的业务。比如说去年，我们就是停了一个星期的业务，去海南度假。同时我们公司一直在倡导，上班的时候，工作的时候，围绕工作有什么意见，包括在下面一些基层的督导，他们觉得某些方面不好，他们也会来找我反馈，而且，每个季度都会由公司负责人力资源的同事进行员工满意度的调研；从而努力创造一个“直言”的环境。
        个人收入=基本工资+奖励+社会福利
        赵德春：现在我们的收入是分三块。一个是基础的工资。第二个是奖励。第三个就是社会福利。这三块都会有差异。比如基础的工资这块，我们是考核定级的形式。比如督导，我们会分为助理督导、督导、高级督导、一直到项目经理。到了哪个级别，就拿哪个级别的基本工资，非常明确。在考核的时候，不是公司老总说了算，而是采用部门集中评核的形式，主要的骨干也是以评核定工资。第二个就是奖金，我们规定了一定的比例，业务奖励是跟每个月操作的业务量挂钩的，做的多，拿的多，这样就消除了同事之间，因为收入的差距比较大，而产生的一些互相之间的影响。这种方式，对团队的合作是有很大的好处的。
        薪酬公开
        赵德春：好多公司都会采用互相保密的薪酬制度。我觉得，保密有保密的好处，公开也有公开的好处。我们在这一块做的是很公开的。因为公开了之后，大家都会清楚自己未来的努力方向。达到什么层次，收入的水准是什么都很清晰。特别是对于刚进入公司的同事会有一个很大的激励。刚入公司的同事，一般来说，不管在哪个公司，收入都会比较低。这个时候，就得让他清楚为什么他现在的收入低，因为他还创造不了价值，现在还是公司在付出，在培养他的时候，我相信只要他不是非常差劲的人，他会明白的。
        考核开卷形式，公平公正
        赵德春：公司经常出现刚来的员工，工资比较低，但是了没多久之后，这个新来的员工的工资，会比很多老员工的工资还要高很多？这就牵涉到我刚才说到的考核体系的问题。在这个考核的体系当中，关键还是我们是否能够做到公平、公正的考核。这样的话，他自己会很清楚。首先他会很心服的，为什么自己考核不过。这样的话，如果以后出现比他的考核成绩高的人，那他也真的是无话可说。现在我们这个考核是采用开卷的形式。问卷设计中我们也考虑了多方面的因素，目的是能够真正的把他的实际能力显示出来。业务能力以及他能够创造的价值。考核的成绩公开，每个人都很清楚自己和别人的优点和不足如果考核不通过的话，他的主管、部门经理或者是我，也会找他谈这个问题。帮助他分析他的缺点在哪些方面，还需要往哪些方面努力。考核的内容，公司主要有一个人力资源的负责人来负责。由他协助各个部门经理，我也会起一定的协调作用。我们这个制度是从2003年底的时候开始实施，到现在，基本上没有老员工因为工资比新员工低而选择离开。       
        选择最适合的而不一定是最优秀的人
        赵德春：选择新员工的标准根据部门的不同而略有差异。如果是一般督导的话，我肯定不会去选择研究生，对于督导，我们确定的选择范围，就在大专生和本科生之间。同时我们也有基本的衡量标准，比如说，他对这个行业的兴趣、他的责任心、他的稳定性、他的预期期望值等等。我们的人力资源也根据这些基本的标准设计出一套指标。研究部也是同样的一个方式。
        执行研究与执行互培
        赵德春：对于新进公司的员工，公司会有一个很长期的培训。访问部和研究部都有。我们的培训体系跟其他公司可能还有一点不同。访问部的员工，我们定期给他们做一些研究的基础培训，因为让他们从研究者的角度去看一些执行当中的问题，可能他们就会更好的理解为什么研究员有的时候会提这样的要求。研究部的同事，刚进入公司的时候，也会从事一些访问部的工作。以前我在华南国际的时候，感觉研究部和访问部的同事之间存在着很大的矛盾。访问部的同事，会觉得研究部的同事都是在做高深莫测的工作。而研究部的同事，也觉得访问部的同事都很厉害，什么事都能做。实际上，研究部也不像访问部的同事们想象的那样高深莫测。而访问部的同事，也不像研究部的同事们想象的那样什么事情都做。所以，研究部和访问部的协调是一个很关键的问题。这样的培训，所有的流程至少要走两个月，一般我们可能还会放更多的时间。
        不同级别不同层次的培训模式
        赵德春：有的时候光靠培训，还解决不了问题。比如针对公司员工的培训，我们要分成刚进入公司的阶段、提高阶段、中级阶段、到高级阶段这样不同阶段的培训。而访问部经理考虑的问题，就不仅仅是一个简单的项目执行的问题，而是整个项目团队的管控问题，这个时候，公司需要给他提供的培训支持也要上一个更高的层次，比如说，他会需要一些管理层面的培训。虽然公司之前已经形成了一些系统化的管理模式，但是随着公司的发展，很多地方还需要进一步加强。所以，目前我们已着手对现阶段的管理体系进行“流程穿越”，从使使我们整个的管理流程更加规范化、系统化、并能适应公司阶段性的发展特点的不同。
        “一线”谈执行、“二线”论研究
        赵德春：目前到一线的城市去进行研究交流，可能还比较困难。有的时候，二线城市的一些公司可能在某些方面做的比较好，我们会派出一、两位同事，到那边接受一段时间的培训。当然之前，可能需要我先去跟他们进行沟通。当然其他的公司对我们公司某一块感兴趣的，我们也会提供帮助。我觉得，公司之间的这种交流是非常必要的。一线城市的公司在技术方面的保密工作做的都非常强，所以研究这方面没有办法交流。执行这块，倒是经常可以到一线公司接受一些相关的培训。
         四年四十人
        赵德春：从公司最开始成立到现在已经四年了。最开始的时候是三个人。现在整个公司包括苏州分公司差不多四十个人。南京这边，研究部大概十个人左右。访问部加上职员是二十个人。苏州大概是七、八个人。总的算下来，大概三十七、八个人。这是人员的规模。执行部门，专科生和本科生的比例是七比三；而研究部则是研究生和本科生各占一半，学科专业，社会学、心理学、统计学、营销学，包括管理，各个专业都会有。我们自己也会考虑不同的专业方向的搭配。不能都找社会学或者是营销学的，不然统计学这样的基础工作，就没有人做了。
        五十万到五百万
        赵德春：我们的业务发展总体还可以。第一年我们大概是作了五十万左右。今年我们大概预计，是在五百到五百五十万之间，上半年已经消化了差不多60%左右的业务，研究部年度的业务承接指标也已经完成。
        成立时的资金问题，演变为目前人才问题
        赵德春：公司刚成立的时候，最大的问题就是资金问题。刚开始的头两年，就是资金的问题。到现在就是人力资源的问题了。刚开始的时候，毕竟还是白手起家。再加上执行代理这一块所占的比例大，回款的速度非常慢，所以在外面压的资金就多，造成了我们在资金方面的压力。后来，我们通过研究业务的发展，逐步解决了资金的压力。但因为研究人员的培养需要时间，特别是缺乏一些核心的研究经理，才是我感觉人力资源面临的最大压力。把对行业一无所知的新研究员，慢慢的培养成一个研究经理，至少会需要两年的时间，而我们发展的时间毕竟还不是很长。所以我们在这方面的压力比较大。我现在还会比较忙，主要也是这个方面的原因。
        三分之一的长期欠款是执行专业化、规模化最大障碍
        赵德春：如果有充足的资金支持，执行公司的规模化是可以行的通的。但是一个刚刚发展起步的公司，如果没有很强的资金支持的话，想要做大真的很困难。举个例子，我们南京公司这边的执行代理，大概是一百六十万到一百八十万的规模。但是实际上在外面，长期欠款就达到差不多三分之一。这样对整个公司的资金压力是非常大的。如果没有其他方面作为支撑的话，很难将规模做大。刚开始的时候，我们也尝试过，想要把代理作大。但是后来发现，代理的业务做的越多，整个公司的资金运转就越困难。所以从去年开始，我们就将代理业务基本稳定在一百五十万到两百万之间这样的一个规模，根据我们的计算，这样对整个的公司的资金承受能力，特别是在目前这个阶段，还是比较合适的。
        外围团队流失多，核心人员流动不大
        赵德春：从现在来看，公司的人员流动还是非常小的。一年多大概是百分之十几的流动吧。就是两、三个人的流失。
        在人力资源这一块，我们会将员工划分为核心的骨干、主力业务团队，然后再到外围的一些团队。而现在人力资源的流失，主要还是集中于外围团队，还不是核心的团队。
        管理理念――公司核心优势
        赵德春：如果说我们最大的核心优势，可能还是体现在我们整个公司的管理理念方面。比如南京可能也会有一些同行的公司，但是这些公司可能留不住人。这一点是很重要的。我们这个行业是以人力资源为核心的。如果人员留不住的话，他的项目质量就很难提高上去，就会导致客户流失。流失的人可能会带走一部分客户，所以公司的实力始终难以有质的提升。我觉得，这一点应该也是我们最核心的竞争优势。
        只跟重点客户、重点项目
        赵德春：如果按照项目来看的话，研究部一年至少也有六、七十到七、八十个项目，如果我每个项目都跟的话，那就累死了。我现在就感觉累的不行。所以，有一些项目，我会跟进一些重点的客户，也不一定从头到尾都跟，研究部除了我之外，还有两个研究经理；如果是重点的话，我会跟进一些，每个项目会组织一个研究团队、研究小组。在这个研究小组里面，每个人会有一定的分工，可能我会比较倾向与前期与客户的沟通和后期的一些工作。至于中期的这些工作，可能就更多的是由研究部的其他同事来跟进了。报告肯定要过的，因为这是一个最终的体现。但也不是所有的都看，重点客户的是一定要看的。因为我们的两个研究部经理，能力也还可以。让他们去跟进一些比较普通的客户，也是没有问题。所以这些报告是由他们最终过目。
        累――还将延续
        赵德春：因为现在正是一个很关键的时刻。业务正在飞速发展。但是公司的后续补充团队，还没有能够很及时的补充上去；在这个关口，自己又要关注公司的发展；又要关注人力资源的建设，又要关注项目，所以自己有时候真的会感觉很累。但是，如果再有一年的时间，人力资源方面完善了，自己以后的精力越来越多的放到公司的运营和管理上面，项目不会跟的那么多了，相信就会轻松很多了。
        “玩”工作、“打”游戏最大的乐趣
        赵德春：我平时比较喜欢去跟一些朋友聊聊天。可能我更多的业余爱好，还是在工作上面。跟同行业的朋友在一起沟通，了解他们对这个行业的看法。当然也有其他的一些非常非常个人的爱好，说起来可能都非常好笑，可能都不应该是我这个年龄层的，爱打网络游戏-CS。
        代理是基本
        赵德春：我们不是把它看成是代理，我们更多的是把它看成是访问和研究这样两个公司的支柱部门，既然是支柱部门，那对于公司来说，就是非常重要的，少了哪一块都不行。能评上十佳代理，对我们公司是一种肯定，但从这点反应出公司的执行的实力才是我最觉欣慰的地方。从经营方面来说，在代理这一块，整个的市场环境现在确实不是很好。但从另一方面来看，代理这一块创造了我们和一线城市，包括整个行业沟通的机会。我觉得，即使有一天，我们的研究业务占到了百分之九十，代理对我们来说，仍然会是一个非常重要的一块。所以，我想对其他的执行公司说，其实代理业务不仅是基本的业务来源，代理实际上反应的是你的执行能力，对于二线城市的公司来说，这是一个根本，任何时候请不要放弃对这一块的信心和努力。
        名片上的研究总监
        赵德春：我们现在代理很多客户，尽管现在我的名片上印的是研究总监，但是，实际上我是负责整个公司的。之所以如此，那是因为我更多的是跟研究客户打交道的原因；
        但每一个代理客户过来，我还是会经常抽出时间，跟他们聊一聊，跟他们沟通一下。一方面，显示我们对整个代理的重视，另一方面，通过沟通，也可以避免因为我们研究业务的发展而带来的一些误解。
        加强与客户间的交流
        赵德春：我觉得协会这几年为调研公司做了很多的事情，所以我对协会还是非常尊敬的。但是，协会是不是可以再扩大一点？我所说的扩大不是指规模。而是说这个协会在整个的管理的方面，是不是可以再扩大一些？因为我们现在整个的行业基础的开发，还都是各个公司在各自为政，围绕行业的开发，协会是不是可以出面组织研讨，或者是对某个行业的讨论。当然这个研讨，不仅仅是调研公司之间的互相交流了，关键是不是可以对整个行业的业务开发，起到一个促进的作用，当然不只局限于行业内部的交流。如果是客户跟我们的交流，那就更好了。

附个人简历：
         
        赵德春:
        1992-1996 上海理工大学 机电一体化
        1996-1997 杭州富春锅炉容器股份有限公司 战略企划
        1997-2001 华南国际广州分公司 督导、主管
        2001-2002 南京中创市场研究公司 研究总监
        曾服务研究客户：中国移动、中国电信、中国联通、台湾三阳机车、OBI、MPI、招商银行、同大股份、华润啤酒、泸州老窖 ……
         定性研究主持经验：183场；
        个人擅长研究领域：通讯行业；
        个人擅长研究方法：定量研究；
        行业研究经验:通讯、商业地产、住宅地产、摩托车、酒类、个人饰品、服装、媒体广告等；

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