编者按：感觉蒋总是那种典型的北大人，率真，执着，开朗，幽默，又有几分桀骜不驯。蒋总的谈话中信息量非常大，而且经常语出惊人。开卷是市场研究行业独辟蹊径的一匹黑马，蒋总在市场研究行业中十年的摸爬滚打，一定会给仍然在这个行业摸索的从业者以启示。
        PS：每次的编者按，写的都是编辑自己对被访者的感受，每一次采访，编辑都希望抓住被访者每一句话，每一个眼神，每一个微小的动作，全面准确地传达给读者，但是短短一个小时的采访，编辑个人的感觉难免有偏颇之嫌。访谈的个中滋味，还要读者仔细品味才好。         
           “亚太”未果
         蒋晞亮：我是1995年入行的，最开始投简历给亚太，亚太没要我，投给零点，零点要我了，那是1995年的5月份。在零点做了一年，1996年6月份出来自己开了第一家公司，叫“未来之路”， 2000年的时候把未来之路关掉了，因为他当时唯一活下去的理由，就是有我，我不做了，他就一点活下去的理由都没有了。1998年到现在，做开卷7年多的时间了。做行业研究我们算是比较早的了。         
        创业之初年度计划“泡汤”
        蒋晞亮：开卷是1998年开始做的。1996年的时候市场研究公司还不多，1998年以后作调查公司就多了起来。1996年开始作调查的时候想法比较简单，认为年轻人出来就是打拼，后来发现这个想法有问题。第一个是发现所有的年度计划都没有价值，因为你接到活儿就很忙，接不到就闲死。当时公司只有五六个人，多的时候有三四个项目一起做，忙得要死；有的时候两三个月，一个单子都没有。原来计划的人员培训等等，忙的时候什么也做不了，就是拼命干活。第二个问题是谈客户，大公司可能不会老总亲自出面谈项目，像我们小公司，老板会亲自去谈项目，有时候人家看到你老板都来了，可能会接到单子。         
        国际化－联合－产业研究
        蒋晞亮：那个时候的单子只有五、六万块钱，我每天都在想：这样的单子需要多少才能堆出一个几百万的大单来。大概做了半年左右，我觉得只有三条路可以走，一个是国际化，就是卖。但是我那个时候一点卖的机会都没有，第二个是做联合，当时也试图联合北方和南方的一些小公司，但是我们当时的想法可能太一步到位了，我们想大家都不做老总了，一块儿都当股东。但是也没成。第三就是做产业研究。我97年5月份的时候就开始想做开卷，那是自己开始做公司之后的一年。
         小型公司一定要做产品
         蒋晞亮：在当时的条件下，认为小型调查公司走行业发展的路是最有价值的。因为调查公司除了商业问题之外，内部问题也比较大。比如人员流动，你根本没办法阻止。目前咨询公司也是这样，谈客户是不敢让员工去谈的，全是老板自己谈，防止人员流矢带走客户。所以企业内部无法打造核心竞争力，所以我当时就坚信，一定要做产业研究，要做产品。

      掺和速递、电信业
        蒋晞亮：当初我跟EMS一直有合作关系，我就想看看做速递行业行不行，谈了DHL、Fedex等几家，那个时候速递只有那几个大公司，现在很火的同城快递还没有起来，他们的说法都很简单，可以给我做，但是有一个条件不能给其他速递公司做，我发现这个行业只能做一家，那这个行业就太小了，根本没法活下去。
        那个时候电信行业我也掺和，当时也有公司愿意跟我合作，但是跟他们一谈之后我发现不行，太尖端了，他说的话我根本听不懂。那个时候主要是做设备，运营联通还没起步。而且电信市场太大了，我一旦做了，肯定成为别人的铺路石。

       注册资本金只有八万
         蒋晞亮：图书行业从1997年开始接单。因为爱看书，图书行业的人认识的比较多，最开始是给朋友帮忙，做几个出版社的调查。他们就讲，这个行业没有调查公司。当时有一个BOOKtrack在英国95年起步，美国的叫BOOKSCAN，成立的时间比我们还晚。当时两家公司做的都不大，后来AC尼尔森把两家都收购了之后，才快速发展起来。
        1997年开始想做的时候，发现书店的POS系统用得很少。十几万个品种如果全靠手工录入的话，肯定不现实，98年再一调查，发现可以了，一年的时间ＰＯＳ系统的使用增加了几倍。那几年书业信息化的发展很快的。刚开始做也没想那么多，开卷的注册资本金只有八万，我把其他方面赚的钱全投进去了，还跟朋友借钱，借了有一百多万。

        “撑”出来的“开卷”
         蒋晞亮：有一段时间大家都讲职业规划，我就从来没有过任何规划，都是水到渠成，自己把事情做好了，机会自然就来了。我找好了一个点，我就一直往下做，但是当初图书市场非常不市场化，我们花了很长时间来培育市场，培育客户，有长达两年的时间一个客户也没有，当初熬得很苦，有几次都想放弃了，但是总觉得不甘心。一方面，手上有大量数据，一定有它的价值。公司刚开始只有十个人左右，跑数据都是我自己去跑，南南北北，98年，大概有50家大的书店。我们现在有1100多家。另一方面，前期投入了那么多钱，如果不干，也得另谋财路还钱。做了一年半以后，终于见到了曙光，开始有客户购买了，也开始有其他人认可这个东西的价值了。因此不停地跟自己说，再撑一撑再撑一撑。

        “服务”换“数据”
         蒋晞亮：前几年刚开始做的时候，跟书店要数据是非常容易的，现在很难了，因为书店意识到数据的价值和保密的问题。我们与书店合作了这么多年，由于保密工作做得很好，书店对我们也很放心了。前几年书店没有这个概念，给就给了。目前我们只是打打电话，甚至有些书店主动把数据给我们送过来。我们得到的这些数据都是免费的，否则我们是买不起的。而且对于大书店来说，给多少钱对他们都没有太大意义。他考虑的是数据的安全性，以及你给他们提供的服务。我们是以服务换数据的。
        我们的工作是把全国的数据整合在一起，给书店一个综合报告，刚开始书店对我们的报告还将信将疑，甚至我们做了四五年，还有书店问：你们免费给我们提供服务，公司怎么活啊，要不我们给你点钱吧。我们跟这些书店的关系都非常好。每个月都会做自己的文摘，采购指南、市场调查的报告，届时都会免费送给他们。

         图书市场的壁垒
         蒋晞亮：开卷现在有五十多人，公司这几年的增长速度放缓，当初选择图书行业基于这样的考虑：太大的行业做不动，太小的行业吃不饱，图书行业就是一个不大也不小的行业。开卷做了七年多，到目前为止没有竞争对手，大公司不愿涉足，嫌这个行业太小，小公司有心插足，难度又太大。别人进不来的一个很重要的原因就是数据不标准，它搞不清楚这个数据为什么不标准，不标准在什么地方，想把这个弄清楚了，至少得一年时间，数据不标准害了很多人。但是也部分成为进入这个市场的壁垒。

       产业经验积累为咨询
         蒋晞亮：以往个案调查、咨询我们都不做，推掉了。现在我打算慢慢接触这方面的项目，我们数据营业额放缓之后，需要开拓新市场。我们目前的产业经验积累做咨询也是可以的。现在麦肯锡，埃森哲也在给图书行业做过咨询，他们的方案各个方面都很好，但他们对这个行业的理解不够，所以如果我们介入的话，应该还是会有比较大的收获。         
        三位一体――咨询，数据，监测
        蒋晞亮：我们现在努力拓展上下游的业务，我们三个公司，分别叫做开卷咨询，开卷数据，开卷监测，原来我们的业务是从书店拿数据提供给出版社，现在我要从出版社拿数据提供给书店。这个业务是一个比较大的市场，实际上他解决了两个问题，第一个问题是书业的数据录入问题，每一本书出来之后，都是要录入数据的，这个工作量非常大，每个大的书店每年都有十几万本书需要录入，一些大的发行集团有20多个人专门负责录入。第二个问题是行业数据标准化。         
        B TO B是中、小企业不错的选择
        蒋晞亮：对于那些想做大的企业来讲，行业研究不是很合适的，你再大，池子就那么大，几千万也都到头了，我曾经算过，我们如果做到四千万，那就顶天到头了，再怎么努力也不能做多了。但是对于一些中小企业来说，在一个行业中深入研究，你就能够打造出自己的核心价值和对产业的深入理解，对于很多中小调查公司来说，BTOB也许是一个不错的选择。
        但是随着市场的开拓，企业的天花板正在出现，我最近一直在考虑如何进一步拓展业务。对于我本人来说，做与众不同的事情，一直是我的性格，我不愿意大家都做同样的事情，事实上，在目前的中国，仍然有很多的事情是独一无二的，关键是我们如何寻找，或者是如何取舍的问题，下一步我仍然希望可以做一个与众不同的生意，但是一定要跟目前开卷的商业模式完全不同，这样才有挑战性。我相信最近的几年我一定可以做到。

       欲与尼尔森合作
         蒋晞亮：英国尼尔森图书公司也有三个公司，跟我们差不多，BOOKDATA是做书目的，光在英国就有160多人，BOOKSCAN是做监测的，全球才有30多人，一看就知道他们创造的价值是不一样的。还有一个是BOOKNET。我们跟尼尔森在合作事宜上已经商讨几年了，我的三家公司是相互关联的，如果合作的话也是统一打包一起合作，对于数据我们最大的优势在下游，现在1000多个书店都在用我们的数据，我们从出版社拿数据他们就可以用，我们现在是免费的，如果想收费也不是特别困难的事情。三家公司如果只合作一家，它们之间的互动性就不够了。尼尔森自己本身也有BOOKSCAN, BOOKDATA，跟我们这边可以对接。         
           客户知道你、认可你最重要
           蒋晞亮：做行业研究的品牌优势是很明显的，个案的公司可能很难做到这一点，我们几乎所有的款项全部都是年度预收款。我们的现金流非常好。有些客户一签就是三年五年。
        在图书行业，所有的大媒体都会跟开卷合作，因为没有别的机构有能力做这样的数据，现在新闻出版署、中宣部一些部门也在使用我们的数据。政府的部门，除了新闻出版署和中宣部的出版局，其他的地方出版管理机构也是要购买的。这并不是说所有的老百姓都知道你，我们说的目标受众，在我们这个行业，所有的客户都知道你，都认可你，这个才是最重要的。
        图书行业除了我们基本上没有数据，国家新闻出版总署每年会有一个数据，剩下只有我们有数据，当然也有人曾经涉足，但是没有活下来。书跟很多产品都不一样，不像烟，一个牌子可以卖一百年，书这个东西卖个三年五年就不得了了，很多书都是半年就死掉了。每本书的投入都不大，它很难做成一个长线的产品，一年有十几万个品种，个案的方法根本没有办法做，只能用零售研究的方式。

       风险、机遇并存
         蒋晞亮：一个行业还没有人做的时候，肯定是有机会的，但是风险是极大的。就像穿鞋子一样，你要说服他穿鞋子，但他说两百年了我都没穿过鞋子，你现在要我穿鞋子，所以第一步是说服。我们在前面大概一年半的时间里，一分钱收入都没有。之后还有一年的时间处于亏损状态，到了第三年的时候能够达到收支平衡。

         爱你没商量――“中立”的开卷
         蒋晞亮：行业研究的价值在于，第一信任感非常重要，所有的人都相信你不会跑掉，不光是我们的客户，书店也是一样，他们都相信我不会跑掉。因为开卷除了图书的业务之外，没有其他的业务，所以不可能把这个业务扔掉做其他业务。第二个，是对行业的理解，所有的出版社，书店一想到数据服务，包括咨询，一下子就会想到开卷。国外大公司进入中国，每个都一定来找开卷，这是了解中国图书市场必经之路。我们是一个很中立的机构，开卷的原则之一就是不介入出版、发行和零售的各个环节，你一旦跟客户有了竞争的关系，客户就无法对你有足够的信任，你的数据公信力就没有了。
         行业研究――信息服务商
         蒋晞亮：其实我自己不把开卷定义为调查行业，我们更准确地说是信息服务商，数据服务商，信息服务里面有一大块是数据服务，调查是其中很小的一部分。如果说其它公司进行行业研究的话，我也建议他们不要把自己定义为调查公司，商业形态一定要发生变化。调查公司的难度很大，如果这样的话你就没有知识产权，我们现在跟我们的客户签约都要规定，我们提供的数据他们不可以给任何第三方使用，所有权是我们的，只有通过这种连续性研究你才能扎进去。有些行业的确可以通过一个个案一个个案来做，但是这种方式最终很难搭建一个很高的门槛。

       知晓自己是龙是鱼 
         蒋晞亮：人有时候自己以为自己是龙，也希望自己是龙，但是就现实来讲，这是需要资源和机遇的，当然有一些特别厉害的人，即使没有机会他也会创造机会变成龙，鲤鱼跳龙门不是谁都能跳过去的。来我公司应聘的人，我都会跟他讲，你要想清楚自己是一个什么样的人，如果你是一个浑水摸鱼的人，你不要来我这里，因为开卷非常干净，因为这个社会有非常多浑水摸鱼的机会，你到开卷来是浪费。做了这么多年，我对自己的商业判断力还是蛮自信的，包括进入这个行业，切入这个点。我对商业的把握我是很自信的，但是得看机会。          
        不给回扣
        蒋晞亮：我自己在人际交往方面是比较死板的，比如给回扣这件事，我个人不太能接受，也不太会做，现在我们公司是从头到尾没有回扣。不管是给下游还是上游，回扣这个问题一旦形成习惯了以后就非常难改回来，整个公司内部也会有问题。客户认可你，不是因为你给他回扣，而是因为他认可你的价值。只有用这种方式才会做得比较踏实，才能够让整个公司真正在核心能力上下功夫，才能够真正努力做到客户第一。         
        唯责任难养
        蒋晞亮：所有的素质都是可以培养的，只有负责是不能培养的，国际上人力资源机构作的调查显示，全世界的成功人士，内向外向，是否能言善辩都不重要，他们的共性就是责任心，这是最基本的。在我们公司，基本的财务信息是封闭的，书店的信息是封闭的，其它的全是开放的，我们相信员工，员工对客户也要讲求诚信。我在公司说的每一句话我都会做到，他们对客户也是一样。开放也是我比较强调的一点，我说一个人最担心的不是这个人不能干，而是这个人不能接受新的东西。一个人在自己不会的地方接受别人的意见是很容易的，在自己会的领域接受别人的批评是一件非常困难的事情，但是我说这个是开卷必须要做到的事情。         
        小公司“练活”，大企业打“杂”
        蒋晞亮：开卷找人是非常难的，有一点比较欣慰：就是好员工留下来的机率比较大。最开始的时候人不容易招，虽然我们在薪资方面并不差，小公司对人才的吸引力方面有问题，基层的人很好找，中层的，有些想法的人非常难找。这可能也是中国目前所有企业共同的问题。
        现在有些刚毕业的学生，没有经验，期望值又很高。我有时间讲，选择小企业有小企业的好处，发展的空间大，大企业你就层层往上走，走到40岁的时候成为一个高管，能挣不少钱。但是能力同等水平下，小企业不比大企业挣得少，发展和锻炼的机会更是多很多。
        从发展的角度讲，小企业给你练活儿的机会是非常非常多的。我们现在做咨询会跟麦肯锡，埃森哲合作，你来到公司就有机会跟这样公司一起做事。在大企业，你要打几年的下手才有机会接触项目。

       弄清自己的商业模式
         蒋晞亮：我有时候觉得调查公司的人在给客户提供商业判断分析的时候，首先应该把自己的商业模式搞清楚，你说别人有没有核心能力的时候得想想自己有没有核心能力。当然对很多企业来说，活下来是第一步，但是当你生存没有问题的时候，就要把你的核心能力打造出来。
        我们市场调查行业也是这样。我以前觉得这个东西挺好笑的，我们总是在告诉别人你应该做规划，做战略设计，可是那个时候市场研究公司自己根本没什么战略，差异化，都没有。说别人的时候很容易，但是自己一点都做不到。
        我们要反省，每个人都要认识到自己可能是有问题的。自己最强的地方也不要大意。我们一个新的公司交给一个伙伴全权打理，我跟他说，你放手做，不要受我原来东西的限制，因为做企业的时候非常容易受到原来成功模式的影响，但有一点一定要注意，原来跟现在做事情的环境不同了。
         
        蒋晞亮简历
         现任开卷书业信息服务机构执行董事/总经理
         1969年出生于浙江的一个县城；
        1987年考入北京大学政治学专业；
        1991年参加工作，在国营系统做“螺丝钉”2年；
        1993年跳出国营系统，到一个台资软件企业从事管理工作；
        1995年到零点调查工作，有幸进入调查行业；
        1996年独立创业，成立“未来之路市场调查公司”，该企业最后关闭；
        1998年正式介入行业调查和研究，成立“北京开卷图书市场研究所”

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