1990－4－10获中华人民共和国工商管理部门批准颁发“营业执照”证书，广州华南市场研究有限公司（SCMR）宣布正式成立。
        1990－5 SCMR开始提供第一个连续研究服务……
        1990－8……
        ……
        1991－1 SCMR开始提供第一期组合研究服务……
        1991－6……
        ……
        1991－12该年开始获得盈利，公司决定全部用于扩大再生产。
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        1997－9－1正式对外宣布华南市场有限公司SCMR和国际市场研究集团RI Group在大陆和香港成立合营公司华南国际市场有限公司Research International China……这标志着华南开始进入另一个新的发展里程……
        ……
        这是华南国际的成长记录，是华南的昨天和今天。里面详细记载了华南第一天成立和每一日每一年的进步、成就，记载了97香港回归亦是华南与RI联姻合理合法的庆典，记载了华南近十六年来的人人事事：公司决策、员工培训、出访各国、制度推行、刊物问世、公益事业。太多的点滴细微，太多的回忆感动。不仅有历史的文字，更有挥不去、抹不掉的精彩定格。照片中的笑脸曾经是那样青春洋溢，岁月的流淌并没有掩盖依然的自信，成熟、从容、淡定在创业者身上滞留。十五年华南足迹是中国市场研究业最好的印证。正如“华南人”自己所言：记住历史并不意味沉迷过去，却为迎接更加辉煌的未来。
        一年多前，当我们采访姜伟的时候，就盼着有机会可以与华南的掌门人对话，这个愿望终于在2006年2月24日一个很晴朗的午后实现了。那日华南人口中的“师傅”陈进先生在华南北京总经理华小荃女士陪同下接受了我们的采访，他们为这个约访腾出了整个下午，让我们踏踏实实地问够了所有问题。
         
        中国第一家私营专业市场研究机构
        陈进：如果是讲历史的话应该是1990年4月10日，中国第一家私营专业市场研究机构——广州华南市场研究有限公司（South China Marketing Research Ltd.,简称华南或SCMR）成立。那时候主要是陈小章、刘世庆、我和钟惠红四位年轻人，我们终于拥有了自己的公司。那年之前我们在广州市场研究公司。最早陈小章和刘世庆还曾在广州市委成立的广州软科学公司市场部负责过市场研究的工作。当年我们为弥补这个空白而感到高兴。在那时，机会与挑战并存，我们选择了去挑战自己的路，从挑战中抓住机会。
        私营的理由
        陈进：那个时候也是刚好允许做私人公司，我们对以国营、或者有政府背景企业形式做了深入比较，认为私营有限责任公司的股东责权利清晰，私人拥有股权且能自行决定对股权的处置，受国家法律保护，因此可促使股东有意欲对企业作长期的投资行为；它没有上级管理部门，企业人事安排不受国家干预，能按照企业发展的需要，自行决定用人；甚至它可以自行决定投资，包括是在外区设立分支机构，对重大的设备投资都不需要经过许多上级的层层审批，可以有非常高的工作效率。这是一种非常科学的企业制度，与国有控投市场研究机构形成了鲜明的对比。对争取生意并不担心，最担心的是机制不合理会影响公司长期稳定的发展，这就是为什么华南的创业者们会毫不犹豫地选择它的原因，其实在当时也是一个新的尝试。选择有限责任公司体制还有另一个重要理由，就是为使企业在开展业务中能保持中立性和客观性，遵从国际行业惯例。
        比广州大的“华南”
        陈进：记得当时创业者们雄心勃勃，说要做就要做大的公司。何谓大呢？他们把广州市场研究公司作为参照物，因为那时候广州市场研究公司好像能够做400万/年的生意，决心要做得比它大，大家认为华南地区比广州地区大，因此把公司取名为“华南”。意思是：我们一定要做一间比参照物要大的公司。好像目光远大，雄心远大，要冲出广州，但回头看，我们当时的目标还是太小了。
        两年超越“广州“
        陈进：华南成立的头几年，是业务高速扩张的膨胀期。因为那时候是市场研究竞争比较少，需求比较大的时期，那时候是每年的营业额都在100%、200%的增长，仅用了短短两年时间就超越了首个目标广州市场研究公司 （GMR）。于是，在1992年华南又开始瞄准ACN的前身--香港市场研究社（SRG）中国公司作为追赶的新目标。当时SRG是一间提供full service的调研公司，业务涉及零售研究、媒介研究、专项研究和Syndicated等多方面的领域，为与之竞争，华南也开始了业务多元化的尝试，除了专项研究外，分别在1992年和1993年全面进军媒介研究和零售研究业务，并大力推进Syndicated服务，在市场研究需求仍然在起步之初，华南以这四大业务支柱出击市场，稳占先机，四大业务全面开花，均取得了可观的盈利，成绩卓著。到了1996年，华南的年营业额超过了4,500万元，这种规模在当时的市场研究行业中已经是凤毛麟角了。
        一流的公司，一流的水平
        陈进：尽管我们的公司那个时候很小，可是订的目标还是挺大的，因为在亚太区我们每年都做得不错，我们要超越香港市场研究社（SRG）为目标，可能那个时候觉得是妄想，如今回头看妄想不是不能实现，起码我们现在可以跟他们一起来竞争。当竞争对手把你当成对手的时候，你就已经很厉害了。所以那个时候其实我们都有一个目标，就是一定要做一流的公司，一流的水平。
        职业经理人月薪>10000
        陈进：企业高速发展，让我们预示到一个公司未来需要规范的管理：怎么样经营一个企业，如何规范管理，这是在我们企业高速发展中面临的一个重大的问题。否则可能就会演变为一个没有科学管理的家族企业，最终做不大。我们管理方面，其实是引进了很多，因为毕竟那个时候，我们没有经营过大公司的经验，是自己慢慢摸索出来，很多事都不懂，后来就觉得，那个时候做到40－50人，也有一些分公司，急待解决的就是管理问题。当时招一些职业经理人来帮我们做管理，请的经理人都是一万多块钱一个月，而那时候我们的管理层月收入也就三四千就OK。这些人才的引进，让我们吸收他们的长处，从中学到了很多东西，比如月度和年度的预算和决算、HR岗位的评估、工资级别的规范等等，使我们公司很早就知道如何规范管理。
        不只是请你打工，更要一起发展
        陈进：以前很多公司，我觉得不能做大，其中有一点就是很多事情都是靠一个老板说了算等等，这个老板好，这个企业就OK，否则企业就会出问题。另外，就是企业扩充的问题，华南当时的客户不只是在华南地区，可能在上海、北京，我们怎么样扩充我们的企业呢，我们在客户比较关注的地区扩展我们的办事处、分公司。为什么很多企业在原地方可以生存的很好，去另外一个地方就不行呢，因为他们没有管理好外区的方式和方法，外区经理常常会是带走一些客户和钱财。而华南会在当地找一些跟我们合作过一段时间，或者是好长时间的客户，我们大家有共同的认识，共同的理念，我们一起来运作这个事情。公司的骨干员工基本上都有股份，利益共享，而不只是请你打工，这些机制对企业的发展可以起到长期稳定的作用。
        忍痛割爱――关掉媒介、零售研究和Syndicated业务
        陈进：从1997年到2000年，是华南国际重新定位的调整期。在公司高速发展的背后，领导者亦很清楚其中的隐患：专业人才严重缺乏，资金投入后继乏力。以收视率研究为例，要想做得好，必须在全国设立监测网络，需要连续投资5-10年，每年投资额要上千万。而且并不是只有我们在做这件事，对手也会不甘人后，在竞争中我们不一定占上风，这样投资风险就非常大。于是华南的高层管理者们开始考虑：是行业内每一个分支都做，还是抓住一个分支并强化成为其中的领导者？
        当时面临的情况是，一方面，公司面对着市场上的许多诱惑，公司里的媒介研究、零售研究和Syndicated业务都一年比一年赚钱；尤其是媒介研究业务，当时我们是拥有市场上最领先的产品，规模最大的本土公司，在市场上有相当的知名度；再有，许多客户都希望保持与我们的长期合作关系；同时，许多国外的专业公司，包括英国的BMRB和印度的IMRB，也希望与我们合作在中国发展媒介研究业务、固定样本点研究及零售研究业务，建立合作关系。由此可见，公司在当时是有许多选择的。另一方面，公司也看到未来中国市场的发展趋势，决心要走专业化的道路。在当时调查公司的竞争优势已显出雏形，AC尼尔森将强于零售研究、央视/TNS正加大在媒介研究方面的投入，它们将来势必会成为两大领域内的强大竞争者。为避重就轻，集中精力做好我们最擅长的专项研究业务，公司做出了重要决定：要成为中国专项市场研究的领导者。于是，1997年毅然将当时回报率仍然非常好的媒介研究业务和Syndicated业务撤掉，于2000年全面停止零售研究业务。至此，公司将人力和资金全部集中投资于专项研究，以壮士断腕的豪气完成了重新定位。事实证明，业务的集中化和专业化使公司更具有竞争力，自1997年起，公司的营业额在大基数的基础上连续九年保持高速成长，利润及净资产值的成长速度就更快了。
        很多东西都是事后觉得当决策英明，但实际上当初也有同事不理解，因为北京当时的业务，从业务结构上看，Syndicated和媒介是我们主要的赚钱点，而且客户明着说，你们不要关，如果你们关了以后就剩XX，买不买都是他的了，不能让他大。所以领导人的这种前瞻性，心里是否有自己的远大目标非常重要，否则，什么赚钱做什么，什么赚钱就接着做，可能这个公司早早就偏了。
         
        放弃P&G
        陈进：我们是91年与P&G分开，那个时候因为我们的目标是要做到一流的full service市场研究公司，而且毕竟那时P&G比较大，他说你不能做这个你就不能做，比较受约束，对于我们而言觉得没有必要这样，而且我们也在不断开拓自己，做自己的东西，比较主动，所以不怕与P&G分开。公司的发展历史上有很多关键性的决策，领导人都比较具有前瞻性。因为谁都知道，公司刚成立，就P&G这么一个大客户，对公司有多么重要――生意的来源。华南有几个关键时刻，比如说与P&G合作，当时意味我们没有机会做别的了，如果跟他签订这个协议，我们几百万的营业额能保住，但其他的发展机会就没了。那个时候领导人就断然的决定，放弃这个生意，有时候“放弃”也是能使我们今后走得更远的好策略，包括到最后关掉什么，什么情况下关掉（一些正在赚钱的业务）。华南的这些创始人也好，领导层也好，大家头脑里非常清晰，决定做什么，不会为眼前的小利或者是诱惑所动摇。
        合资――两年的谈判历程
        陈进：早在1991年，SRG/MBL等外资公司就不断地向华南表达合资的意向。经过两年的谈判历程，1997年9月1日，华南市场研究有限公司（华南/SCMR）与国际市场研究集团（Research International Group）在广州经济技术开发区共同投资组建了一间中外合资企业，华南和RI分别占51%和49%的股权，起名为广州华南国际市场研究有限公司（RI China），原华南公司的原班人马和业务全数移入了这个合资企业。
        合资前我们也在思考，我们要不要合资，为什么要合资，其实那时候每年已经有四、五千万的利润，接着做下去也是可以的。那个时候面临的是，一些大的公司，一些竞争对手的进来，那从知名度，从技术，从客户的演变，还有吸收人才，都是问题，如果我们自己做也可以，但是会面对很多问题，未来的发展就会慢，另一个就是管理，那个时候已经有很多人，很多分公司了，面临如何去管理的问题；另外一个是技术，虽然当时自己觉得可能做得不错，那是因为没有比较，走出国门，在这些领域，才发现人家研究的更深；当然还有一个就是品牌形象方面，便于吸引人才，好的公司形象可以吸引很多人才，这也是很关键的。那个时候资金不是问题，我们考虑更多的是五年以后、十年以后，我们的华南会是什么样。当然不同公司，对于未来的发展也会有不同选择。         
        合资―― 抓“老鼠”进米缸？
        陈进：在华南内部，合资也并非没有遇到丝毫阻力。当时许多人头脑里都曾挂着这样一个问号：华南要去合资是否值得呢？自己做得好好的，有客户，生意好，利润高，为什么要分钱给别人呢？有的甚至认为“合资”岂不是像抓只老鼠进自己的米缸吗？赞同与不赞同的观点在内部进行了长达一年的讨论。最后终于在1996年初经过华南股东会和董事会表决，通过了与RI合资的决定。董事会当时的主要考虑是企业要更快地更上一层楼，要成为中国领先的市场研究机构，就要乘势迈进，在创新和吸纳人才上有所突破，才能不断给客户提供更完善的服务。90年代中期，国内市场研究业尚处于起步阶段，华南是新生婴儿，无论是技术资源还是人才资源都非常奇缺，只有通过合资，才能便于企业迅速引入新思想、新做法，引入国外同行的技术和管理经验。另一方面，合资可为公司吸纳人才提供一个更为宽广的平台。因为公司可以提供更多与外界交流的渠道，使同事们有机会去看、去了解、去学习国外的东西；当员工在工作上遇到技术问题时，也可从RI全球网络的专家队伍中获得咨询或帮助；再有，可以为员工创造更有工作安全感、放心和扩展个人事业发展空间的环境。这些环境，对有志投身在市场研究业的人士来讲都是非常重要的，具无比吸引力的。当公司有了吸纳人才的竞争力，有了更多适合客户使用的技术资源，我们才可谈得上推动公司和雏形中的中国市场研究业不断发展。可见，当年华南决定要与国际市场研究集团合资并不是为了资金，更重要的是希望通过合资，使公司在创新和吸纳人才上有所突破，以促成公司能加速成为中国市场研究行业的领先者。
        合资――门当户对
        陈进：在数次的合资商议过程中，我们愈加感到找准一个合适的合资伙伴是非常重要的，就象结婚找对象一样，要门当户对。终于华南选中了RI，RI也选中了华南，因为它们才是最匹配的。从华南的角度看，RI是世界第一的专项市场研究集团，主营业务与华南一致；有专业的研究技术和管理技术可支持华南的发展；在全球有超过60个分支机构和网络可供华南了解市场研究的最新动态和经验；有雄厚的经济实力可支援合资公司即时之需；其母公司是在国际金融市场上市的公众公司，遵章守法的经营理念与华南的哲学和精神一致；还有RI的高层管理者们都是有素养、有知识、有经验的专业人士，重视本土意见和懂得与本土同事合作。从RI的角度看，华南是国内第一的专项市场研究公司，主营业务与RI一致；在中国有广阔的资料搜集网络可支持未来业务的持续成长；公司管理规范，财务健康；更重要的是有一大批在中国市场研究领域里领先的人才，他们勇于创新，工作极度投入，富于进取和实干精神，愿意接受外来优秀文化；同样地，RI对华南高层管理者们的诚信和实干精神感到敬佩。当时，RI亚太区总裁David Aldridge是这样形容华南的：“他们专业、友善、聆听、提问以及渴望学习，知识丰富，不浮夸地自信。华南是一家让人希望建立长远关系的公司，或者是寻找真诚伙伴的客户。”由此可见合资是建立在双方高度的信任、了解和肯定之上的。
        合资――以公司双方的利益为依归
        陈进：企业合资后公司在跨文化管理方面出现了挑战。为妥善处理未来的冲突，中外双方在董事会层面上定立规矩共同遵守，即“双方都要以合资公司的利益为依归而不是以各自股东的利益为依归去行事”，合资公司的利益就是双方的利益。因此，我们有了共同的哲学，沿用双方认同的行事规则。合资公司董事会在九年多的运作中，在许多问题的处理上都达到了和谐，不但不会因公司内部的争论而致使公司的市场地位受损，反而更有效地巩固了公司的核心决策力，更有力地推动了公司的策略实施。公司最高层的稳定和合作愉快，是使公司日常执行力实现的有力措施，别的公司难做到的，华南国际做到了，我们为此感到欣慰。
        合资――成果
        陈进：合资已近九年，合资公司的成果是瞩目的。人才方面，企业中有素质的业务骨干大大增加，合资前大专生居多，合资后本科生为主，研究生、硕士、博士的比例也不断增大，共占全体员工的85%以上，加上企业内的知识管理系统、培训体系都已建立起来，为形成企业自我培养人才的造血功能创造了环境。业务方面，营业额从1996年4,600万元每年平均增长16－20％。客户方面，从原来客户结构中有67%的间接客户变为现在的75%是自己的直接客户，并从350多个分散小客户变为150多个集中的大客户，公司的业务能力大大增强。总之，通过合资，企业成长了，合资公司各利益关系人原本想获得的东西都得到了，包括我们的员工从职业生涯的发展中得到了利益，我们的客户也从华南国际提供越来越优秀的服务中得到了利益。“成为中国最领先的专项市场研究机构”是华南下一个奋斗的目标。
        合资――扩股进行时
        陈进：目前华南国际股权有些变化，因为毕竟中国对全球来说太重要。印度、中国都是新兴市场，对所有跨国公司都很重要，而且大家也看到中国从80年代改革开放，20多年的持续发展，很多亚太地区的总部都设在中国，安在北京或上海，所以他们一定希望来中国。那么我们最近有些改变，RI Group扩大了他们的股份，他们会多投资源，会派更多的人给予我们培训、技术和管理的支持，企业会有更大的发展。
        实际上RI是一个非常明智的公司，想问题比较长远，他们知道中国好，为什么好，是因为这帮人好，所以在扩股的同时，他有一个条件，希望现在管理层都不动，维持现状，而且尊重中国人所有的管理。因为中国的水很深，他不会冒然进来，何况我们太大了，就人数来说，与RI亚太区（不算中国）的总人数相当，那他就很聪明，说尽可能的不干涉：你们经营还是现在的班子，不动，然后我会给这个支援。他的前提就是现在的领导班子，现在的经营路线，现在大的东西不变。员工呢，我们在这件事情过程中，也征求各地员工的意见、看法。一些员工会稍微担心，是不是英文得怎么怎么样，但实际上，如果把这些条件都看清楚了以后，大家反而觉得挺好的，对自己的冲击应该不会太大，另外全球一体化的浪潮让大家也能理解这个趋势。
        让员工在华南增值
        陈进：其实我们公司跟其他一些外资企业有所不同，相对来说RI China的管理是比较有亲和力、比较和善，人性化的。我们在员工培养方面，上下级关系方面，我感觉还是不错的，那么其他公司，可能就是点到为止，你就做吧，只是一个赚钱的工具。我们希望在华南不但要赚钱，还要在赚钱以外学做人，怎么做一个好人，另外一个是学做人的态度、工作的态度，还要给予员工技能方面的培训。换言之，就是无论你在华南工作两年也好，三年也罢，一定要增值，员工离开华南，在社会上有些增值，而不是在华南呆了五年，出去以后找不到工作，那个不是我们想要的。现在的年代一个人不可能永远呆在一个企业，我认为一个成功的企业，你的员工离开以后，要看他是有增值的。
        集中化――二、八管理
        陈进：企业为什么能做的好，其中一个策略就是要不断在集中化，集中人力、物力方面去做，这是我们比较成功的地方，所谓集中，就是我们经常谈的二八原则，20%的客户，给你80%的利润贡献，所以我们要做大客户，我们的客户数越做越少，但是我们单个客户和单个项目额越做越大。集中化策略对于客户、员工管理方面都会有帮助。
        人才――企业发展的瓶颈
        陈进：因为做市场研究靠的是人，其实做市场研究很难，技术在员工脑子你，客户在员工的手上，做市场研究不需要太多的钱，难就难在你怎么能让一帮人长期合作地在这个公司一起工作、一起成长、一起为客户服务，我相信这是所有市场研究公司都会碰到地管理上的难题。
        在我们公司可以看到一些新的本土员工，可以一直做到总监级，可以做到股东，这就凭自己的本事。新的员工也有机会，因为公司的技术和职业发展对所有员工都是开放的。华南有很多新股东，新的总监，在国内的市场研究公司很少见。一方面，华南是不断发展的公司，对于新人有很多位置、很多机会，不用担心不能进入高层；另一方面就是榜样的力量，95年毕业的研究生，已经做到上海公司的研究总监，也是我们的股东，还有一些海归，比如北京的研究总监就是从国外回来的。
        人才过来以后，大家一起工作，一起磨合，他的能力发挥出来，他的贡献在这里，对他公平，对公司公平。其实不只是大家一起工作，人可能有很多满足，能够一起共事，能共商大计，跟自己家似的，有一种归属，有一种心的归属感，这是特别重要的。
        这个行业面临的共同问题，就是人才。市场发展挺快，而中国专门做市场研究的人才却缺乏。大学生怎样适应我们的企业文化，认同我们的理念，不同企业是不同的。很多时候不是没有生意，而是没有人。我们并不担心没有生意做，是人怎么发展，怎么招揽人才，怎么吸引人才。客户的需求大，时间越来越紧，现在产品周期越来越快，竞争越来越激烈，客户的反应也越来越快，我们的服务也要跟着这个速度的时候，对人才的需求就更紧迫。一个人从入行，到他真正能独立运作项目，中间需要一些磨炼，需要一、二年的时间。换句话说他能不能耐住这个过程。因此我们目前比较关注他们的工作与生活如何达到平衡。
        人才――利益分享
        陈进：对于人才其利益的分享很重要，不是说我做老板，我的利益就归我自己。其实我们也谈到很多，难就难在那些客户、技术等等这些都是在员工那边，他既然能帮你创造财富，你就要把利益给到他，另外，作为我们企业，需要互动、需要交流，关键的是怎么使一个比较多的人在一起能更好地工作。在企业里，你有A知识，我有B知识，我们一交换，你有了A+B，我也有了A+B，我们强调大家共享。员工在企业里有更好的发展，肯定会留在这里。如果员工离开是利益的原因，我们要首先提供利益保证，那么他肯定也会留下来。华南有很多管理制度，包括激励机制，奖励制度，这些制度都要首先保证公平，只要做的好，一定会得到更好地发展。包括从高层到中层、初级员工都有激励机制。华南的激励机制还是不错的，我去过其他一些市场研究公司，他们管理相对粗放。访问部的员工都很辛苦，怎么激励他们做好，我们都有很好的制度，包括他们的工作量，都有评估。人不能光说钱，还有其他的东西，但是钱是最重要、最基本的。我们既然要做前几位的公司，我们员工的收入肯定也要是前几位的水平，不能说，你要人家做到最好，又不给钱。毕竟大家都在一个市场，人员之间都有交流，如果工资水平差的很远，人还是要走的。现在年轻人，生活压力挺大，不太稳定，又买房子，又买什么的，现在又很贵，所以你在某些方面一定要满足到他们。我们每年都有很多一些自己内部的管理工作，比如我们就有员工满意度调查，有市场工资水平的调查，有FW供应商的满意度调查，员工业绩评估等工作，我们都是结合这些研究结果来不断改进我们的管理水平，当然北京分公司在员工满意度方面是最高的。
        人才――非成本
        陈进: 在当今市场竞争激烈的环境下，任何形式的竞争归根究底都是人的竞争，具体而言，第一，人才并非企业的成本，而是能创造财富、使企业不断发展壮大的最重要的资本；第二，公司有了最好的人才，才能为客户做出最好的工作，才能留住最好的客户；第三，要吸引、留住、发挥和发展人才，使企业荟萃精英、汇聚知识，并能产生自我造血功能，有一大批人才愿意为企业做事，公司才能成为行业顶尖的领导者。公司成立16年来，领导层坚定信念，不但心是这么想，而且行动也一直这样做。其中，为求人才，公司努力去创造健康的人力资源环境，用架构和制度去配合、保障这个信念的实现，就是一个很好的典型例子。
        人才――以人为本
        陈进：华南有一种比较开放的心态。彼此互相信任，10几年来在一起，精诚合作很不容易。对华南的员工而言，让他们对这个企业更加放心，更加踏心的话，包括刚才讲的员工满意度调查，都是很重要的。你怎么对他，他就会怎么对你的客户，客户其实又会返过来回馈这个企业。华南内部的氛围是开放的，大家工作经验彼此可以分享，有话可以直说，最底层的任何一个岗位，如果有什么抱怨，有什么困惑，都可以通过不同的渠道，直接升上来。我们总说“以人为本”，这并不是一个口号，在华南，不管里面的人还是外面的人，大家都觉得“以人为本”落到实处，比如某个员工的抱怨来了，24小时之内，一定会有人理他，抱怨的答复都会有人看到、有人跟进的。我们会通过员工满意度调查，将差的那一块当年改进，一点一点完善。这种企业文化，这种气氛，可以让员工除了挣到钱，除了在一个名牌公司工作以外，还有好的同事关系，在这个公司有最亲密的朋友，这对留住员工的心非常重要。          
        人才培训――永久的“黄埔军校”
        陈进：建立培训体系。华南国际被行内的许多人称之为中国市场研究业的“黄埔军校”，从华南出去的人可以说是十八般武艺样样精通，这很大程度上得益于华南一向以来对员工培训工作的重视。1999年3月《华同国际员工培训制度》出台，2003年底设立了专门的培训部，与HR部门共同持续组织了新员工入职培训、针对研究系统的核心研究技能培训、针对运作系统的应知应会培训，还有各种应用培训（如办公室软件培训、商务英语培训）和通用能力培训）如项目管理培训、知人知心沟通能力培训、情绪压力管理培训）。所有的规定学习课程都是针对各个职位描述的要求而设计，有很强的针对性和严格要求相关人员参加。2004年，加入RI总部的网络学习系统Knowledge Navigator。2005年，华南国际与软件公司合作，自主开发网络培训平台E-learning Project。也许有人会不解，这是公司还是学校呢？公司花如此大力气培养员工，难道不怕他羽翼渐丰后另谋高就吗？其实公司是定了决心，愿意成为永久的“黄埔军校”，因为只有顶级的公司，才有人愿意来公司工作和学习，在目前中国市场人才极度奇缺的情况下，没有其它路可择，只有依靠自己培养人才。除了这个考虑外，建立培训体系也是为公司长远发展的策略考虑：一是营造学习氛围，推动知识共享。在当今的信息时代，新事物新技术层出不穷，一个不会学习的员工是没有前途的，一个不会学习的企业是注定被淘汰的，因此我们致力建立一个开放的学习型组织，企业才能在竞争中保持优势。二是通过培训能让员工更快地掌握必要的技能，提高工作效率。三是由于培训课程是全集团统一的，员工学习后操作流程便能符合集团标准，使工作更规范。
        人才――本土化
        陈进：中国人才有自身特点，毕竟我们要了解的是本土的东西，我们母语不是英文，我们需要的人才最好能说中国话。因为做研究，你要跟消费者沟通，必须懂中文。中国人不笨，为什么一定要用外国人呢，我们要给本土员工发展的空间。所谓的国际化不是来个鬼佬才叫国际化，主要是我们思想，我们观念上要国际化，本土的人也可以，我们可以去国外培训。
        实际上我们学他们的语言不难，可是他们学我们的文化很不容易，尤其做市场研究分析，消费者心理，分析他们的一些更深层的东西。我们公司也有老外，上海多一点，北京少一点。我们中国人一点都不笨，中国人聪明，就是没有经验，中国人用不着妄自菲薄
        在业务发展很快，人才跟不上的时候，要培养一个本土人员，需要花费很长时间，找一个国外的人来做，容易一点，先顶一顶，如果有本土人，我们会尽量用本土人。
        质量是企业的生命线
        陈进：我们强调市场研究的质量很重要，毕竟质量是最基础的东西，所以有时候我们为了质量，会增加成本，我们不只要考虑创造利润减少成本，质量也是很重要，我们一直强调质量是企业的生命线。如果进来的是垃圾，出来的也都是垃圾。即使你是电脑高科技，搞什么逻辑出来，如果原始数据是错的话一切都白费。质量方面我们花了很多心思，包括人员加工、流程等方面做了很多。目前很多客户都拥护我们，以我们的标准要求其他公司。不能说我们100%的项目没有问题，起码从高层到下面，我们灌输的是这样一种理念。打价格战的前几年，我们宁愿丢失一些客户，也不会丢失我们的信誉，我们价格可能不低，但是我们保证质量，慢慢的客户会返过来会找你。开始我们会因为价格问题，丢失一些客户，但我们坚信一定不能降低质量，到时候客户还是会说华南好，这点我认为最重要。
        华南“质量观”
        陈进：质量是企业的生命线，这在华南不是一句空话。
        1、我们一贯重视培养员工的质量意识
        在新员工入职培训中，“重视质量”历来是被重点强调的一个要点。我们长期在公司内部刊物上开设质量专栏，以企业论坛的形式弘扬重视质量的工作理念。在考虑质量控制问题时，我们引入“零缺陷”管理之道，提倡大家主动去跟进、完善工作流程，主动防范工作中的质量漏洞，而不是被动地去遵循已有的规章制度，又或是错误发生后才亡羊补牢。通过不断的潜移默化，我们力求做到在员工头脑中树立起牢固的质量意识，从源头上遏制质量问题。
        2、不断建立、完善质控体系
        从1993年制定第一份客户工作手册开始，十多年来，华南一直在质控之路上兢兢业业、踏踏实实地前进着。现在，我们的工作流程规范和质量控制标准已覆盖FW所有类型的项目，DP也有了自己的一套自检程序，务求做到每项数据、每步程序都是符合要求的。对公司外部的访问资源，我们同样执行严格的质量标准。比如，制定访问代理商管理系统，重点规范代理商的甄选、培训、项目监控、项目评估等内容，以保持其项目操作质量的稳定。又比如，制作兼职访问员的基础培训多媒体光盘，制订兼职拦截员、联络员、复核员的工作须知，加强对兼职访问人员工作质量的监控。通过这一系列严密完善的质控标准，充分做到质控中“有法可依，有法必依，执法必严，违法必究”。
        3、独创之举
        其一，从1996年起，集团正式在各分公司、办事处建立独立于项目操作队伍的QC小组。该小组的工作跟进具体项目的开展，独立运作。但从资源配备上，仍将之归属于FW部门管理之下。2003年，质控管理架构进行了前所未有的改革。质控工作成立了专门的部门，独立于原属的FW部门，组建起自己真正的队伍，并由各分公司/办事处最高级别管理人员（总经理）直接管理。2004年划归独立于FW和研究的协调部管理。至此，质控工作得到了最充分的肯定，确立了其在整个公司业务中的权威地位。其二，1996年FW系统开始推广执行《研究数据搜集最低标准》。该标准是根据欧洲客户所遵守的国际市场公约《IQCS》并结合中国实际情况而制定的，其顺利实施对FW质量乃至全集团FW业务的长远发展有着非常重要的意义。其三，2001年开始引入国际认证标准ISO9000的理念，在意识上逐步将质控工作从检查、监控（Quality Check）的层次提升至项目全过程的管理、控制（Quality Control）的层次。
        4、诚信缺失下的QC新标准
        更新QC标准，复核率从30%调整为40%，且增加的10%都是在实地复核；QC人员监控比例从原来的1：3调整为1：1；购置身份证验证仪、照片扫描识别仪和指纹识别仪，增加电脑检索的项目；加强访问兼职人员的基础培训，定期召集已有兼职人员进行再培训；甄别人员这期总结项目中的经验，形成可执行的规定，提高督导在甄别过程中的识别和判断能力。强化质量意识，完善质控制度，是我们不懈的努力。
        5、仅有制度还不够，对质量问题的及时处理非常重要。“会虫”风波
        比如今年7月沸腾一时的“会虫”风波，公司第一时间召开全国访问与协调系统联席会议，对全面治理“会虫”问题部署了下一步行动；向集团全体员工、客户及代理商发出公告，重新阐明华南国际在质量控制上的决心、行动和承诺。又比如对某些项目质量事故，除了对各级项目管理人员给予了严肃的处罚，亦及时进行经验总结，用一段时间对部门的管理系统进行认真整改，从上到下落实加强现场管理、调整项目管理架构和激励机制、改善访问员队伍的素质，避免错误的重犯。
        供应商＝合作伙伴＝员工
        陈进：我们的理念：代理公司也是我们的供应商，他们等于我们的员工一样，我们是合作伙伴，我们之间不只是金钱关系。他们做的好，对我们也会好，所以我们是双赢的，他们水平提高，我们的质量会更好。我们之间是平等的关系，不是说我们给钱，就可以压他们，不能有这样的态度，应该是合作伙伴的关系，象员工一样。
        我们这几年每个地区每年都有一个专门的评估制度，每年都要求各地来报名，他们会提供自己公司的一些架构，怎么做市场研究。先书面的评估，然后再有人实地的去看他们的操作，最后我们来评估，在当地选择一二家。首先是增选，然后我们由每个项目里的人，做调查，来检查。当然这中间我们还要培训他们。
        “创新”进行到底
        陈进：对任何一个企业创新都是很重要的。所谓创新包括很多技术创新、管理创新等等，任何企业，如果没有创新，公司就会出问题。我很欣赏一些人，有创新、有自信，关键是怎么使创新实实在在的落实到行动中，落实到公司管理方面。谁都可以想、可以说，那怕是一些梦想，企业起码要有梦想。有很多想法我觉得也是对的，但是看你走的快，走的慢，比如网络研究是不是可以完全做的到，可能在美国、欧洲都很流行，在中国是不是可以很快实现呢，这是要讨论的问题。有些东西可以做，有些东西不能做，但是起码创新的思想对一个企业是很重要的。即便是传统的行业也可以创新，只要是有这个意识，求变求好的意识，应该是很重要的。
        “量身制作”定战略
        陈进：我们每年都会思考下一年的计划，当然我们要贴近市场，包括两个围度，首先，我们要看市场上哪个行业是薄弱的，比较有前景的，当然也会面临很多竞争，另外，再看我们内部和外部，内部考虑是否适合我们的专长，有没有能力、有没有技术做这件事。两个方面配合处理，我们每年都会找一些未来的发展目标。像前一、二年，我们看到汽车是一个比较热的市场，汽车涉及的资金、人力、技术都很特别，我们就专门成立一个全国的部门，来做这个行业，在做的时候，要考虑能拉动我们这一、二年的增长。事实证明，它的贡献、增长都是很高的。我们每年都会找这样一些增长点，包括技术、行业的。未来可能金融、IT都是一些热点，我们也会在这些方面关注它。
        切入点和进入时机
        陈进：要在相同的领域找出一些点来，在某些方面，不同的企业有不同的优势、能力。我们的架构比小公司大，人员多，那么我们可以做大一点的项目，小的项目可能就不做了；我们在某些领域、技术、能力不强，我们可能就不做。要根据自己的能力。
        为什么之前我们要想好切入点，比如汽车行业有很多企业在我们之前已经做了，所以要找准我们的点在哪儿，我们为什么要进这个，不进那个，把这个事情想通了，计划周全了，我们会做的最好。像现在有些公司感觉华南上了，他们就没戏了，再怎么样都不行了。所以只要把自己的点找出来，就不用害怕，大有大的好，小有小的好。而且进入的时机也非常重要，一开始进可能还不行，让那些小公司培训的差不多了，让客户有了关于市场研究的品位、初步认识、知道什么叫好，什么叫坏，只要他一尝试，就会觉得华南的确做的最好。一次做好、满意，客户就会一直跟下来。
        决策层贴近客户
        陈进：未来的华南，无论怎样变化、怎么分析，我们对他都有信心。华南现在的决策机制，越来越科学。以前三个老板在一块，每年都会聚在一起合计合计。我们为什么不会在市场上发生太大的错误，与我们的决策层吸收了各地直接贴近客户的总监密不可分。北京、广州、上海的总监们最了解客户到底要什么、发展的趋势是什么，加上他们日常的感受，每年都会对未来的事情做出一些评估，使华南的发展一直比较稳定。
        我们决策是CEO，由我来担任，我们做决策时会有一个策略委员会，10几个人，每一个季度，各地重要的人聚在一起，我们会就可能的情况拿出来讨论
        策略――集中化和做好大客户
        陈进：华南的策略就是做好大客户，以前我们的客户很多，后来我们把小客户都砍掉。砍掉的时候也很痛苦，虽然他们做的生意不大，但感觉却挺好。考虑到华南那些业务人员压力太大，而且因为客户多，本身对一些小客户关照也不是特好，久了也会死掉。与其这样我们就集中力量维护大客户。让大客户留在华南，华南就会很稳定。客户越大越好，因为他们交易成本低很多，互相信任，还是那句话，要看好了，不是什么客户都要做。
        小企业的机会
        陈进： 从市场营销来说，成熟了以后，企业面临竞争，如果觉得自己有你实力但又是小公司，资金、技术不到位的话，就在一些小的区域做；或者只就做定性研究，公司人数不多，但可以做的很精；又或者做医药很强，可专做这个。在某些小的领域，做大的、宏观的、综合的东西很难，因为那些都是大公司在做。现在全球一体化经济，大的客户，他一定是全球的公司，一定是区域的，作为小公司，不可能服务到这些客户，你只能就某一些，小的领域，先做一些创新的研究，人不必多，但可以做的很精，这些对小企业就是机会。         
        成熟市场一定会细分
        陈进：市场研究要不要做咨询，是业内一直的热点。中国是一个快速发展的国家，一个成熟的市场一定会有严格的细分。我们现在的市场还不算特别成熟，尤其一些国内本土客户不是很成熟。但成熟的合资企业他们做咨询一定要找麦肯锡。现在很多本土企业，市场研究公司，服务的对象是一些国内中、小企业，咨询可能会有机会，但从长远来说不是机会，因为成熟市场一定要分的更细，咨询就是咨询，市场研究就是市场研究，二线城市或许可以又做咨询，又做调查，但这样做不大。因为做咨询的人思维，行为、分析和知识面等都与我们做市场研究不同。
        大家好才是真的好
        陈进：毕竟这个行业在中国还比较新，比较弱小，不能靠一个企业，要靠整个行业一起推动，包括知名度，包括对外界的声音，以此带动整个行业的提高，“大家好才是真的好”。整个行业发展壮大了，作为业内公司才会好，我们自己也才会更好。
        协会的作用应该是挺大的，促进业内、政府的交流等等。作为一个企业除了自己的经营理念，还要有社会责任感。
        现在都说建立和谐社会，建立这个社会那个社会，真正从发达国家的经验，真正和谐社会是什么样，就是这种协会的组织，非政府组织，社区，要人人都有一个机会。我们对协会的心态就跟我们对员工、对生意的心态是一样的，是我们自己的事情，大家是一荣俱荣的关系。因为我在北京，接触协会多，公司的支持也好，老板的具体指示也好，我们都愿意为协会出力、出策。
        我们的协会一开始影响力比较小，就像任何一个事物，一个东西的生长都是要经过一个阶段，如果华南在这个里面能够推波助澜，能助一臂之力，我们都会做的更好。
        “另类”标本
        陈进：协会是在特定环境下，由业内同仁自发、自愿集结而成的民间组织，它的出现符合这个行业的发展轨迹与逻辑，它作为目前体制下的一个“另类”标本，弥足珍贵。应该说，华南伴随着协会成长、发展的每一个脚步，也看到协会发展到今天的不易。
        希望协会发展壮大，成为同业与政府组织之间的桥梁，能够参与到国家相关政策法规的制定过程中去，替整个行业说话；希望协会能够协调同仁一起致力于整个行业的规范与健康发展，一起行动；成为为业内全体成员服务的机构等等。
        每个走近华南的人都会感受他的友爱和温暖。被“华南人”自己称之为和风细雨式的华南，将中国传统的“和为贵”演绎的恰到好处，“和谐”是华南最核心的企业文化，他们倡导“团结、包容、创新、分享、效率”的和谐理念。正是凭借这种独具魅力的企业氛围、凭着“华南人”志同道合、并肩奋斗的企业精神，华南国际走过十六个春、夏、秋、冬。我们衷心祝福、并相信他们前途一片光明，道路曲曲弯弯，再过十年、二十年华南依旧笑春风。
         

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