地球人都知道兰邦咨询总经理吴智恩先生有两个公司，一类是市场调查公司，包括市场研究和咨询，一类是整合营销传播公司，IMC，与广告、公共关系有最直接的关系。公司做了十来年，没有大红大紫，起落沉浮，却依然稳健，一步一步潜行。

        前路迷茫转别途，柳暗花明又一村
        我做市场调查确实蛮早了，95年底的时候就开始了。原因其实很简单，93年来深圳，94年底的时候我创办了策划公司，当时策划公司只需要两部电话，凭着自己的脑袋就可以帮客户做策划，当然内容是比较杂的，什么都会做。这样做完一年之后发现自己的主业思路不清晰，企业经营没有主思路。原因首先是当年创业的时候只有25岁，虽然已经参加了一些工作，但还是小年轻，其次是当时深圳的大企业也正处于成长期，所以没有自己的主思路，不清楚这个策划公司到底要怎么做。在这样一个情况下，有朋友说要一起做个市场调查公司，我觉得很有意思，就答应出资和朋友一起做市场调查，而且是规模很大地投入去做。
        我进入市场研究这行，不是从访问员或者研究员转成的，而是感觉像朋友间的一种召唤。我对于市场调查也仅是停留在概念认知上，因为我是民政系统出身，89年学了社会调查，上过北大费孝通老先生门生开办的社会调查员培训班，略懂社会调查、抽样皮毛知识，那么这样一个基础，加上我们自己做策划的过程中，会帮客户写市场分析，做一些很简单的调查问卷。市场调查公司开办的时候我们应该说是很认真很严谨地去学去做，我们曾经做了关于企业运用市场调查的专题调研，在深圳抽样了一百个大型企业，研究企业需不需要市场研究，结果是非常令人欣慰的，很多企业说他们不懂市场研究，需要市场研究。
        艰难＋开创性的起步
        我们和大部分同行起步是有所不同，我们的创业伙伴中，大都来深圳2－3年，有企业市场营销的阅历，有些人在大学期间还专门学习社会调查，统计分析、经济管理，大家很有激情。我们也和国内的较早做市场研究的同行交流、学习，购买了大量台湾、香港的市场研究书籍，这些书基本上都是繁体字版的，每本几百上千块钱，现在反倒在深圳是很难得买到香港版、台湾版的关于市场调查研究的书。这些书我们仍然保留N多本，的的确确对于我们解决问题的方法论，包括说具体的研究设计方面等等都有非常大的帮助。初期做市场研究公司并不是很顺畅，第一年基本可以说是用策划公司的钱来养活市场研究公司。因为第一年买两台电脑，在高档写字楼整一个办公室，七八个伙计，一个月要十多万。以本地企业作为目标客户进行开发，但很多朋友觉得这个赚钱太慢，三个月下来，热情的合伙人分道扬镳了。有的人去寻找他的事业去了，做房地产还有的人本身也想做市场调查，我们的督导们也开始开调查公司了。结果感觉虽然我们深圳的调查公司刚刚开始起步，但开创了市场调查公司这个行业。
        市场研究——商业的方法和工具
        好歹我们在这个行业里发展了十多年，市场研究虽然未必作为自己一生的事业，但是从商业角度来说，是作为自己商业的方法和工具了。我们无论做哪种商业，都需要这种市场研究的方法，需要这种工具。还有一点是我们不会把自己的市场研究公司抛弃掉，某一块业务可能会给砍掉，但市场研究不会，因为这是我们一些结论性的东西。当然我们在发展过程中，应该说由于地域的特征，因为深圳是个另类城市，我们发现我们做了五六年，六七年以后，公司为什么没做大，不像别的公司做到四五千万，七八千万。我觉得跟很多因素有关，地域因素，这个地域客户群的特征因素，以及客户选择研究的对象，研究区域因素有关，当然与人才结构也有关系，人才结构过度集中在部分的城市。我们自己的公司，不存在定位的角度，虽然也做过一些大公司，但它仅仅是我们业务的一部分而已，虽然有些公司会把咨询作为它自己未来事业发展的空间，包括在深圳，在全国各地的很多公司都有。
        事业与生意
        毕竟我刚开始的时候，我们觉得是要寻找自己的一个事业，从24岁来深圳，25岁创业，我们寻找自己未来事业的一个基点，那么市场研究这个基点来看，我们仍然把它当成自己的事业，仍然把它当做自己的事业，但是做这行起步的动机，就是因为想寻找一个自己的事业，要不是基点，要不是未来的一个事业点，和现在某些人可能会不一样，我们不能把它说得冠冕堂皇，但我觉得做事业和做生意是两回事，做事业来自于坚持，做生意来自于利益博弈，今天股价掉了我肯定要杀，跌过两天我再进来，他有投机心理。做事业没有投机心理，就是大家看到的，这么多人还坐在那个会议室认认真真的。市场研究应该适合很多的人，包括我们自己本身很多系统性的思考，对市场的敏锐，加之你自己对营销对企业管理有些悟性，有些专业知识性情况下，应该是如鱼得水。我相信其实很多很多的敏锐的商人，大公司的老板，包括现在的史玉柱所谈到的他对于脑白金，其实都根据他早期那种咨询的思维，经营消费者，专注于消费者的研究，只不过采用的方法和工具不一样，他的工具很简单，亲自去研究，亲自去做而已。我之所以跨入2个行业，也是很多因素造就，一个是学习经历，我所学的是经营管理和工商管理，二是经历，我93年来深圳进入广告业，后来又自己做策划公司，所以我们无形中继续做广告，或者说公关，今天把它叫做整合营销传播；三是客户群的相似性。我们的整合营销传播公司，业务远远大于市场研究，都是非常正常的。但这两家公司的广告部从管理上是完全不一样的模式，一个要求很严谨，一个要求很活泼。
        研究与管理的兴致
        研究是我自己的兴趣点，在研究方面我肯定有自己的天赋，我很有兴趣去做研究。比如一个区域文化特征加值观念与消费形态的研究，包括一些新的话题，网络舆论研究等等方面我们都会参与。只不过自己不再是一个项目经理的角色，抽身出来，把自己放在一个主体的岗位。主体的岗位首先要更多地考虑人力资本、财务管理，其次我们作为一个项目参与者，无论是广告公司还是市场研究公司，参与一些工作，这是一个项目角色的扮演，也算一个客户服务角色的扮演，但作为管理者本身，作为一个总经理本身来说，所要扮演的工作更多是人力资本以及财务管理。
        用专业模型进行人员考量
        人力资本来看，我一方面考虑这个人的学习经历如何，另一方面考虑这个人的工作经历如何。比如做市场研究，大家众所周知，一定要用硕士、研究生比较好一些，其次来说是大公司来的要好一些。但广告公司就不一样，广告公司一定是善于表达、善于表现的。在这方面我们选择人的方式是不一样的。除了经历之外，其实我还会看重一点，就是一个人的行为特征。因为任何一个人都有一定的行为特征，或者说是一些优势、特质。如果这个人的性格是老虎型的，做事很麻利，那么他作为督导来说，只能做一个管理者，而不能做一个项目的具体的运作督导，因为他可能会丢三落四。但是如果作为一个研究人员，需要不厌其烦地写报告，那么这个人一定不是单一的老虎型的人，因为单一的老虎型的人，追求一个目标导向，完成任务为导向，完成绩效为导向，那么这时是要找一个卡拉型的，耐心、细致的人，否则他做一天这个报告就做烦了。所以我们在选人的过程中，要考虑人特质，这是我们主要的因素，我们会借以这种专业的模型工具去考虑这个特质。         
        激发引导独立思考
        在人力资本上，我还要分享的就是我会给员工去研讨他未来的人生，也就是所谓的职业规划。对于20来岁的小男孩小女孩，都不可能谈太多的规划，一定要问他要什么，去培养他主动思考，就像我们刚入行一样，我们也不知道自己要什么，只是觉得自己要有所成就，有所收获，那么这个时候怎么引导他去建立自己的这样一个思维模式，自己要什么，也就是说怎么叫成功，怎么叫发展，怎么引导自己独立思考，自己去选择自己人生的一些路，所以我同时会去讨论，我什么时候离开公司合适，我应该不应该进修等等。我们最欣慰的就是，也是我们做这个行业十多年最欣慰的是，每年公司年会都有一些从我们这毕业的员工来，他们开着车，到年会上聚一聚，喝个茶，聊个天。在他的人生轨迹上，我们真的扮演一个大哥的角色，朋友的角色，去启发年轻的他们思考。因为市场研究，市场研究的结果就是让别人去思考，我们在与他一起共事的过程中激发他的思考，这是人力资源方面很大的一个收获。
         形成独立的价值观
         我们的员工学会去思考，最后我们要形成一个独立的，完整的价值观——分享型的价值观。我的员工，哪怕他是离职，或者公司要开除他，炒掉他，我会私下找他谈话，我会告诉他，公司不炒你是受公司的游戏规则，但是我要跟你谈你的12345，你的沟通能力，你的文字发达，你和同事之间的互动等等诸如此类的，我会给他一些建议。他们可能会觉得遇到贵人，所以最后两三个月他可能离职，但他还是会客客气气给你夹菜，他觉得这一生很受用，不管在不在这里工作，我也会告诉他，因为我说的价值观，还有个登山理论，你走了，今后我们登山可能还需要你或者类似这样的人。
        比如说广告公司的人，他善于表达，善于表达的人就很敏感，人际关系很敏感，可能跟总裁说的话，他不小心就说出去了，那么这个时候就是很麻烦的一个问题。因为善于表达的人更敏感人际关系，那么就会引起一些冲突。这个时候没办法，再叫到办公室告诉他，这样做所带来的坏处是怎么样的，告诉他如果要成长必须要有自己的一些所谓的独立的东西，不能什么事都跟人分享，我跟你谈的话就是跟你谈的，一定要有这样一个规则，否则次序就乱了。所以我们很多精力都放在人力资源上。我相信一般大公司，肯定建立非常完整的人力资源制度，从招聘到培训，绩效考核，薪酬，到职业发展规划，而且一般去大公司的员工也是很优秀的，稍微辅导一下，进入这个体系运作以后，他基本上也就知道一二了。但是在我们这种小公司，一般HR经理做不到的，除非他是大公司的出来的，又懂招聘，又懂培训、又懂绩效考核，我刚才说的还有员工发展规划，还有薪酬福利，非常体系化的东西，所以我们花了很多时间去研究这些东西，也运用到公司上，那么这种情况下我们就可以复制，比如说公司稍微有点规模了，人增加的时候就可以把它交给你的人力资源经理，交给你的主管去延续实现这些人力资本管理。
         历练出来的财务专家
         2001年的时候我就对财务管理这个话题有兴趣，其实那时候我们才开始懵懵懂懂地看懂财务报表，经过系统学习，现在具备做投资分析报告的能力。财务管理这块我们会用一些指标来衡量，这些指标不仅仅是单一的，我今天余额多少，利润多少，不仅仅是这个，完不成受很多因素影响，你找的人不好，他就完成不好，我们也碰到过这样的问题，不是总监不优秀，而是他不善于开拓客户，或者他的行为观念就是守株待兔，你签了约说一年完成多少余额，他完不成就是正常，这种情况就是说你用财务指标去监护，去调节你的一些日常行为，你招聘的人又是另外一个行为，你如何去找到一个很向上的，很积极的，很优秀的，往前冲的人给你做的日常管理，行使你的所谓的客户、项目管理，这是另一个话题了，我们财务管理上应该说我们为自己编写一些报表，回款力多少，回款力怎么样，这些是我们关键的指标。1月份的时候回款情况可能一周一个报表，那么反过来说我们的月报表，包括项目的成本控制等等方面都要考虑，因为算一笔账非常清晰，如果说你做我们广告的话，你会非常清晰一些数据，例如说我们做会议，我们可能一天有几场会议在各个地方做，那么投影仪的租赁，你会发现一年下来我们租了58次投影仪，我们用了多少次鲜花，每次鲜花用多少东西，这个对你今后的采购控制非常有关键，你跟经销商谈判。
        再例如有一个经典的例子：喷绘。我们每年的喷绘量是几百万，我们就要考虑做一个决策。如果是一个执行总监，他不一定会考虑这个问题，他只会说我找到一个更加合适的公司来给我们做这个喷绘的服务。我们会考虑是独立找喷绘公司，还是找第三公司。如果我们这样找在喷绘过程中，就不仅仅是质量控制，这个时候其实很大因素是用财务指标来做一个所谓的启发思考的一个依据，最终决策，你可能会说我不但找喷绘公司，我还交给我的礼仪公司来做，但是决策一定是有说服力，那么礼仪公司兼喷绘之后，悬挂要人工等等的时候，它的价格上就有谈判的空间。市场研究这一块来说，财务数据相对比较单纯一些，不像广告，广告变化太大，客户的毛利率非常大的变化，因为市场研究的业务相对比较单一，要不是电话访问，要不是座谈会，要不就是街访，整合营销传播太复杂，有媒体传播，有活动会议，不同的时间、地点的活动会议，它的成本就不一样。
        分享型价值观带来轻松管理
        分享价值观，其实我们说分享知识，分享财富这个价值观，虽然这个公司百分之百股份是我的，但是其实无论哪种形式，任何一个小公司，他都会和他的员工去分享，一个餐厅一定会和他掌勺的分享。一个咨询公司，一定跟他的主要研究咨询专家分享，所以我在公司都有执行总监类的岗位。市场研究公司也是总监负责制。他在这里有江湖地位，我不在，他一样还有江湖地位，那是有用，所以我们可能会找一个总监来行使我们这种权利，我们在他幕后做管理。日常的管理我是不管的，例如他跟客户吃顿饭，例如他今天要出差，他明天要干吗，我们都不干涉日常工作，因为有财务考核在这。他们要的钱，常备的钱，访问费多少，礼品多少，其实对我来说只是象征性的签字，甚至不签字都可以，是完全放权，这就是管理上，其实是说从某种意义上由职业经理来做了。大概在三四年前，我的职业目标已经非常清晰了，我很清楚自己要做什么。其实我们发现一个很有趣的现象，我们在办公室不忙，在公司不忙，我们在外面反而忙，在外面可能要见客户，见朋友，办公室反而非常轻松，为什么？因为只是谈话为主，谈话凭经验就可以了。所以到办公室，员工可能会主动给你关上门，自己是一个很休闲的，可以慢慢泡茶叶，慢慢抽烟斗，然后进来一个人谈谈话，进来一个人谈谈话，就变成不是很忙碌的，不是很间紧凑的，反而出去以后，会有一点忙碌和紧凑，因为都有一个所谓的时间点，地点、主题、对象在管理我们。在办公室没有这样的，因为你必须去放权，放权之后绩效考核以及对员工的能力的培养，我觉得管理就变得简单轻松了。
        登山——分享为本
        人才流动才能带活这个行业，这句话一定要和公司挂钩，因为如果我们形而上谈，人才该不该流动，回答是肯定的，人才该不该一起成长，回答也是肯定的。我的价值观里边有一个登山理论，我们现在一个900米到1200米的山，我相信只要说谁给你介绍个客户，坚持做一两年，你也可以达到这个高度，收入等等到达这个高度，一个老太太登上1200米也没有问题，一个二十多岁的小女孩，一样没有问题，上到这个高度，当然有些人不愿意继续往前走，也有的人走着走着就下去了。这个高度的山登上不难，但是登这个山要有境界，因为愿不愿意在这个山头继续往前走，还是徘徊不前，还是就溜下去，一个冷风就把他吹下去了，这就是你的境界，你的人生价值观，你的职业目标了，否则的话，在这一点不搞清楚，企业和个体户是没有什么差别的。个人一定程度上为什么做到企业去了，也就是说它一定是一个目标一个目标来的，我们说目标不是无止境的，像的人生目标很清晰，我就希望登到3500-5000千米左右的山，8848米太高了，我觉得我可能没有王石那么高的智商和情商，也没这样一个机会，但是我们在一个目标的时候，我们觉得很快乐的，什么叫成功，就是做最好的自己，你要达到3500-5000米的山，其实从一个角度来说，应该把自己定位在一个企业家阶层，无论这个企业家是阴谋的企业家还是所谓的慈善的企业家，还是所谓的儒雅的企业家，都是这样一个阶层，在这样一个阶层，登山的时候你一个人是不快乐的，3500-5000米的时候一个人是不快乐的，1200米的山，因为很多人在登这个山，而且路上你看到很多人，因为大家事业高度都是这种高度，所以你不存在不快乐，而且你可能一口气就跑上去了，还没觉得不快乐就跑上去了，但是当你想登3500-5000米的山，一个人不快乐，所以需要同伴，所以需要分享，因为我们要有一个分工，从登山里面要有分工，谁来做这个，做那个，一样的道理，做事业也是有分工的，当然分工也要分享财富，如果你不分享财富，山上不一定都是宝藏，因为毕竟我们不是在下海寻宝，那么登山如果没有分享的一个价值观，我相信这个人就容易被别人赶下去，你就很难作为一个领导者去引导他去登山，因为他可能跟别人登山，或者他自己忽悠别人跟他去登山，每个人自己有自己的山，那么你想一个人登山，就需要用上你所谓的你的诚心，你的目标去跟别人沟通，跟别人去分享，所以在这一点上来讲，我尽可能在我的员工里去寻找未来可能还跟我登山的人，哪怕他是20岁的人，一个前台，我都会刻意培养她一些东西，我不仅仅说他是个前台，办公室管他就行了，我会通过日常的行为过程中，会告诉办公室的一些管前台的人，告诉他们前台的一些方法和工具，让他知道泡茶怎么泡茶，让他知道怎么倒茶，让他知道怎么考勤，让他学到更多的东西，原理一样的，我希望所有的员工不是在看书，不是在上网看新闻，而是他在学习做生意也好，做人的一些东西，做人的一些道理，尤其市场研究的方法和工具。
        这样一个分享价值观，我希望是一要寻找这样一些人跟我去登山，另外我希望这样一个价值观能够传递，哪怕我确实没登到3500米-5000米，能够登到两千米，我觉得人生还是有乐趣的，你还是成功了，至少你成功了一半，从这一点来说，我相信很多人很难去分享一些东西，如果不舍得分享是很够呛，财富分享当然是更复杂的一个因素了，我想知识分享做不到的话，更难做到财富分享，他如果不想去做财富分享，我相信这个人肯定登不到3500到5000米的山，你要成功就要付出一些东西，没有人平白无故跟你去登山的，我相信无论从政治领导人还是大的企业家，这么几百年来看，几千年的历史来看，我相信我的理论虽然很简单，不是理论了，我这个比喻很简单，但是我想我想这么去做，这样也许能达到我自己所谓的目标。
        在路上
        我现在还是处在成功的路上，算不上“企业家”，只不过觉得自己有企业家的素养和某些共同的能力，我只是说具备这种潜质，具备一些方法和工具，也在寻找一些机会去提高自我价值。我是个思考型的人，因为你本身的性格特征，你不做事是有很快的一面，反应快，思维快，做事肯定也得快，那么通常来说这种人，他不做现场的工作，做现场的工作是决策够快，所以他应该是幕后工作，也就是我骂了任何人以后，对他来说可能有短期的触发作用，对我来说不形成任何情绪，因为很快我就找到解决办法了，把他的问题解决掉了，我们说企业管理就是解决一个接一个的问题，有些问题就是完成性的问题，并不是高难度的，完成它就解决了，把它完成就好。
        人才的竞争是核心
        做一个公司需要很多东西，第一个来说，需要很好的人力资本，对我来说我要实现我自己目标的话，更多的在人力资本上投入，所以我要做的事情是人力资本的投入，继续投入人力资本，我永远认为投到人身上的钱是不会亏损的，除非你投到一半的时候你没钱投了就亏了。第二就是说你要整合资源，包括客户资源、行业资源等等，因为在我们这个年龄，在我们这样一个积累的阶段下，你不去整合资源做事情，那么你前面的十年都白做了。目前遇到的最大困难还是还是高级人才的问题。高级人才的选择，尤其核心高级人才的选择，比如说研究行业的总监，一些有专业行业经验的研究经理，市场研究咨询还是有点天赋秉性，不是纯技术性熟能生巧的活。二十七八岁的人，如果他持续做市场研究到三十五六岁，那么他就赚了，那他对市场的认识和理解能力就非一般。这种人很难得，也就是说并不是一个研究生毕业了就怎么样，不是这回事，因为文字能力，沟通表达能力，对企业管理的理解，这些东西都需要大量的学习，跟医生一样的，真的是要学很多年。中国没有这样体系、学校去培养这种专业人才，懂统计的人不懂得客户需求有什么用，懂得需求的人可能对营销又不懂得，他不能解读它，因为市场研究是帮助客户解决问题的，不能解决问题，那么你这个市场研究就有问题了，所有的公司最终核心的还是一个人才的竞争。
        吴智恩简历：
        新加坡南洋理工大学高层主管工商管理硕士；
        1996年初发起成立兰邦――深圳的一家市场研究公司；
        1997年带领兰邦研究咨询团队在业内率先开展广泛深入的顾客满意经营管理实践；
        1999年开始进行分销渠道创新管理实践；
        2000年初开始进行品牌经营研究及顾客体验的公关传播实践；服务于移动通信、分销连锁物流等多个领域的大型客户。
        15年的企业管理实践培养其在市场研究、公共关系、品牌整体经营、战略架构设计、营销规划与管理等方面卓越的规划与执行力.

         采访/撰文：刘向清 任东瑾
        原话录音整理：摩瑞市场研究公司

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