采访陈伟，正是四川地震最火热的时期，作为协会的副会长单位，他们做了很多相应的工作，包括后来的成都培训。在那段艰难的日子里依然还坚持做自己的事情，坚持帮助别人，是一件很难的事情，在此，感谢他们，也祝愿他们未来的路会更加美好。

      四川石油管理局――东方国际
        陈伟：94年，开始认识市场行业的一些人。他们邀请我去广州，我就离开国营系统，当时在石油单位，毕业分到四川石油管理局，是一名技术人员，94年知道了市场研究以后，对市场研究很感兴趣， 95年离开国营单位，开始全身心地去做市场调查，从一名督导开始学习做，第一个项目就是做宝洁的项目。
        那个时在广州东方市场研究公司，不久，他们就计划在成都设立办事处，后来我就到成都这边设立办事处，当时宝洁在这边的项目越来越多，需要在这边设立一些工作站，我就带着那边广州保洁的任务到成都来开始工作，当时广州东方和菲律宾宝洁，日本宝洁和广州宝洁都有合作，所以最初的市场研究是从做宝洁项目开始的。办事处从一个人开始，慢慢招聘人，后来就越来越多，经过几年的建设之后，最多的时候达到16个人，于是成都这边成立了分公司。一做就做到了现在，做了十几年了。
        喜欢忙碌的生活
        陈伟：在国营单位的时候，很论资排辈，工作内容很闲散，过于清闲，而我希望自己过一种更忙碌，有挑战的生活，所以当这样一种意外机会临到身上的时候，没有太多的挣扎，虽然父母反对，但是自己还是要离职，后来父母不允许，就停薪留职了，一直停薪留职了将近6年，有6年的时间，就向国家交钱。后来就买断工龄，交了五年多钱。我希望自己是一个能够忙得起来，能够有所作为的人，而不是在那里一杯茶，一份报纸可以打发自己很多时光的人，过于悠闲，而且显得没有那种积极生活的态度。
        抽身离开东方
        陈伟：当时成都这边的东方只是作为一个分公司，一个办事机构，后来准备成为一个独立法人的时候，公司里面有一些变化，包括当时的负责人，移民到国外去了，后来一个新的CEO，他本人的理念跟传统的原始的文化理念会有一些不一样的地方。最初的时候，我们经过多年的拼搏，有一些股东的关系，可能在后期的管理方面，他们没有把这些东西贯彻执行下去，大家彼此的误会，经过协调之后，没有什么结果，就离开了。
        当时出来的时候，并不是想出来，而是没有协调好，而这边相关人员也没有相关的机制来帮助这个问题的解决，其实我这边是非常愿意长期在公司发展的，因为它内部的管理方式变得复杂化了，可能本身的管理有一些问题，所以我觉得离开其实是一种被动的关系，因此，没有多余的储备，包括资金，包括所有的东西，都没有储备，刚开始开公司的日子是非常艰难的。一些客户资源，人脉也有了，只是没有资金，没有这样的一种心理准备。
        创业
        陈伟：原始的创业肯定是很艰苦的，这个艰苦就在于说很多东西都是未知的，加上资金不充裕，开始的时候只有几万块钱，交了房租之后，剩下的钱就不多了，但是好在业内的朋友，他们知道我出来之后，就给我项目了，第一个做的项目，就涉及到好几个城市，当时我还组织了一些资源，把这些项目做下来了，五个城市，那个项目就十万块钱，甚至半年都可以了。
        我招了两三个人，而且也组织了一些兼职和以前的部下，这样子开始了。
        我在一段时间都没有对外公布，我都保持比较低调，当时，包括客户那些，我都没有去说。因为当时的定位和我们的定位完全不同，当时东方的定位是做研究，自己的项目执行和当地的客户开发为主，我出来做的事情是做的同行的代理，定位是完全不同的，客户上面没有什么交叉性的。
        最大的困难――人才
        陈伟：真正的困难是在第一个年头，当初做分公司的负责人，跟自己独立做一个公司，完全的一个法人，是不同的。因为当初的工资还是总部那边分发过来的，还有人力资源也是那边协助的，就是做一些管理，自己还不是第一责任人，那么现在自己做独立法人之后，最大的问题是在于如何把人才留住，留住人才，维持自己正常的运营，真正的问题的关键在于人才资源本身，也就涉及到管理的问题，平衡点的问题，就是如何把福利，薪酬解决好，以及如何把人才的优点挖掘出来，跟我之前做一个职业经理人的时候，这种是不太一样的。
        这种深度，对一个管理者的要求更高，对一个管理者的人格魅力，平衡能力要求更高。还有一个是人员的流失的问题，由于自己的公司的规模比较小，各方面都不完善，底子比较薄，薪酬等各方面都没有太多的竞争力，所以人员方面的流失率就会高了一些。第一年的员工全部都没有留下来，都换掉了，因为条件比较弱，加上自己管理还没有理顺。
        东方赋予的
        陈伟：作为以往在东方工作几年，从一个完全不懂行的外行，成为一个行家，那些年做了很多很多的项目，尤其是和宝洁这样的公司合作所带来的行业的基础知识和经验，这些行业的知识和经验，实际上使我可以从容的去面对项目，这是一个带给我专业技术成长的一种贡献。我在东方的时候，也参与了行业协会的筹备大会，还有其他一些类似的活动，还包括以前一些同事，他们也离开了，开公司，这种情况，就是储备了一些行业人员，人脉，这种行业的人脉，就使我一出来，能够得到一些项目，一些大的项目的机会。东方带给我的最大帮助，一是经验，二是人脉。
        用心做人，细心做事
        陈伟：用心做人，做到让人感动；细心做事，做到让人放心。这个是06年归纳的一个企业文化。我们真正的文化是基督是达智之主。是一种爱的文化，因为基督代表爱。
        我觉得管理者的信念和管理者对员工的关怀，这种是有极大的力量的，我觉得这个是最重要的，其实薪酬福利是基本条件，真正让员工能够沉淀下去的是企业核心的文化，而我们核心的文化是爱的文化，我们灌输一种有的文化，是真正的关心和关怀。这种文化，现在是一种非常浓重的文化，倒不见得是一种宗教信仰的文化，而是一种，抛开那种信仰不算，本身是一种关怀的文化，关心爱护的文化，友爱的文化。
        在我们的福利机制里面，我们就采取了一些特别的措施，预留了一些时间，可能意外导致的迟到，我们是不会扣钱的。专门为员工考虑的一些情况，像公司的员工在企业里面，关怀是比较细腻的，我们公司员工加班都有加班餐，放在公司的一个柜子里面，随时可以自由取的。
        员工的家人，一些老人家有一些伤病，一些丧葬，家里有一些红白喜事的话，家里面都会有一些慰问金，还有公司员工的生日，都有生日礼金，有生日蛋糕，还有一些公司的考勤制度非常的人性化，我们会考虑到员工，我们考勤是九点钟，但是我们会给他预留十分钟到十五分钟，就是不必为迟到担心，不必扣钱的，我们人文关怀的点做得比较多，这只是小小的点而已。在整个公司的这个文化里面，很有凝聚力，产生于点点滴滴爱的文化的细节上，我们会有一些朝会的歌曲，我们朝会的歌曲，也是比较好的，比如说《我们应当彼此相爱》、《分享》、《我们是一家人》，我们公司的歌曲就是《我们是一家人》，这些并不是口号的问题，而是在生活当中一个细心的关怀，所以员工的稳定性是非常强的，很多客户到公司来，都感受到亲切感，彼此之间关系的和谐。
        像家一样的感受，会不会对制度的贯彻带来障碍？
        陈伟：最初的时候，因为我们的制度不够健全，我又偏向于人文的关怀的这种理念，所以制度的贯彻薄弱了，但是正是因为我们制度上薄弱了，人文上非常强大，以至于掩盖了我们在制度上的不足，可是到了公司的规模越来越大的时候，最初的人不太多，在三十个人之内问题都不大，当超过三十个人以上的时候，制度化的东西就显示出越来越重要了，二三十个人以上的时候，制度就越来越重要了，当我意识到这样一个事情之后，就开始加强制度的建设，就等于是两条腿，人性化的工作和制度化的建设，是要匹配的，起初我们的人文关怀，留住员工，发展起来，可是当我们自己立好足，要腾飞的时候，光靠人性就不行了，就像一个电脑的硬件和软件一样，所以当我意识到这样的问题的时候，就开始加强职业化的建设和制度化的建设了。
        到今天为止，总结我们这些年的管理，发展是比较积极健康的，中间的问题是在于当我们的人文强大，发现制度还不够的时候，在这个时候，我心里面出现了一个调整期，调整期的时候，就是说有一定的冲突，就是我有一些相应的柔性的关怀，但我有一个更强的制度，当然有一个接受的过程和时间，在这个过程和时间里面，会出现矛盾点，当你的人文没有丢失的时候，就会很快过度过去，很快就适应他，因为他知道他还是关心他的。就像一个孩子，你一直很爱他，有一天，你对他要求，你一定要怎么样做的时候，他刚开始有一点对抗或者是不理解，可是当那个孩子知道你是爱他的时候，即使你在贯彻制度的时候，我也在帮助他，这个孩子就理解了，他就会配合的，所以我们就是这样子过来的，因此到现在为止，我们的发展是非常积极乐观的。
        假如大家都稳定了，对你的公司的成长，是不是会有影响，因为我们的员工进步慢了？
        陈伟：你问的这个问题非常好，在我自己的发展过程中，的确面临过这种状况，但是这里面有两个问题需要说明一下，首先来说，我们这个行业的特征决定了我们这个行业的人才是不够用的，我们这个行业，尤其是做执行代理的，做FW的人才是相当的空缺，也就是说培训这样一个人才的周期很长，相当地艰苦，而且也需要人在这里面付出相当的代价，甚至于自己的青春，所以在这种情况下，能够把一些优秀的人才留住的公司，其实就是获胜的公司，我们这个行业是以人为本的行业，是以人才竞争的行业，到今天为止，许多的外资企业还到我们这样的公司来挖人，就是证明我们公司的人员是优质的，就是人员的留住，留用，对我们的发展是至关重要的事情，当然也不是没有流失，有一些不太合格的员工，我们也主动或者是被动的方法让他流失掉的。这些年，包括有很多家公司的负责人，其实曾经都是我的员工，是这样子的。另外一个方面，除了我刚才说的，我们这个行业本来缺人才，需要大量留用之外，当我们自己在管理里面不断发展的时候，人员的工作效率的提升，我觉得我们人关怀里面的确会有一个工作效率的提升，或者是工作水平快速的成长，因为只有在强硬的体制下面，在比较硬朗的管理方法下面，人员的成长会很快。
        他们成长的速度的问题呢，我们已经开始在采取措施了，我觉得当他们成长速度不够快的时候，真正的问题在于培训，所以从06年开始，我们一直坚持高强度的培训，我们每个星期都有一到二次培训，这种培训包括两大类，一大类叫做技术培训，一大类叫做素质培训。这些培训包括，请一些老师来讲，我们通过一些行业中的人，甚至是一些大学老师来讲。有时候，我们会看一些碟片，像余世伟呀，像一些管理的精英，他们所演讲的一些光盘，甚至我们派人出去听培训，像深圳的培训机构，聚成，还有像上海的那些，他们培训的一些老师讲的课，我们都安排人去。我们06年大概培训了83场，07年因为觉得频率太高，我们稍微下降一些，也有几十场，大概50场左右吧，就是公司员工集体的培训。所以我觉得员工的成长的速度，我更希望通过我们的培训的福利来加强，因为我们培训在我们的上班时间，星期二下午五点以后，我们会花一个半小时来进行培训，这样子的。
        更上一层楼的瓶颈
        陈伟：目前的发展仍然存在瓶颈，这种瓶颈来自于内地企业发展受很多制约，因为我们是以做代理项目为主的公司，我们的客户费用报价，他们对项目质量的要求，以及与发包公司关系的这样一个平衡，这个方面，我认为都是发展的瓶颈，由于客户本身的变迁，其实在我们公司发展的这些年中，我们最强大的是内部管理，我们比较薄弱的是营销，我们比较强大的是从内部管理拓展到执行能力。我们并不是靠跟客户更多的营销关系来得到发展的，我们营销上面没有投入更多的心力和精力，或者也不太擅长，所以这方面，我觉得需要加强，而我们很多是靠口碑。许多客户来找我们做项目，给我们大量的项目做，都是靠口碑的，在我们这些年里面，一直有大的客户在扶持我们，帮助我们。
        涉足研究，只为回款压力
        陈伟：在执行过程中，一直困扰着执行公司发展的原因有几个方面，其中最重要的一个方面是作为发包的公司和执行的公司之间，回款的速度太慢了。正常的情况下是三个月到半年，半年到一年的也不少，就是整个01年的款项，07年底都没有收完，比方说有一百多万的回款项，大部分是06年的款项。我们正常情况下每个月外面没收回的款项是150万到200万左右。像有些公司的客户就非常自觉，值得表扬的，我觉得是TNS还有以前的盖洛普，他们非常自觉，根本不需要你催款，我觉得这种情况就是属于非常良性的付款的速度，这是值得赞赏的。因为你不断地在做项目，回来一些，还是积压了这么多，就像滚雪球一样，只是说你保持在一个水平线上，这样子的，就相当于我们的利润都在客户那边存着。
        其实这也是一种发展的压力，因为作为一个企业来说，执行公司发展的空间是有限的，因为它的难度，它的利润空间，它的人力的消耗成本，精力的消耗成本是非常高的，真正做执行代理的发展空间的话，要想做大，是很难的，尤其在中国这样的土壤上。
        高质量得不到高回报
        陈伟：因为你要付出更大的代价，举一个例子来说，一般公司可能设立QC人员是比较少的，但是我们公司的话，多的时候是五个全职的QC的督导和管理人员，少的时候是三个到四个， 就是说我们在QC上设立的人员，这是可以看得出它的成本的，同时还有它的QC比例，它就高得多了，同样的项目单价一样，但是你付出的成本要高。还有一个在行业中，大家也很清楚，认真做一份问卷所付出的代价跟虚假的代价，成本代价是完全不同的。
        实际上，在我们全国的发包公司里面，分成一二三等，这个ABC这三等呢，A等就是最舍得花出代价来，或者是顾及到代理商的生存发展空间的这种公司，是属于一种双赢思维的公司，而且他自身的实力是比较大的，因为他自身的接价也比较高，他能够给到代理商的费用也相对高一些，或者他的付款速度也相对快一些，比如说像TNS，一线公司，或者是我们本土的大公司，这是他自身的特点带来的。二线公司就是说他可能更注重性价比，二类公司，他有一定的实力，但是又不是很强的实力，它可能需要费用更低，成本更低，他的质量上面就可以妥协一点点。最低的公司就是一些根本就不太顾及质量，只是说有一个地方能够把它做下去就行了，而且费用一定要很低很低才行。我们一般定位的话，是一类公司和二类公司和我们合作得比较多。三类公司和我们合作得非常少，因为我们不愿意为了妥协质量而去把费用降得很低，我们甚至会拒绝这样的项目。
        行业平均水平之上
        陈伟：我们那两年的营业额都是维持在500万，差不多接近500万的水平，有两年时间，05，06年呢，营业产值都是处于450万到500万左右的样子，这样子一个水平，比较稳定，因为发展放慢了，07年是600万，差一点点600万，就是这样子的，如果我们08年不发生地震的话，我们原来的计划是在800万，这样子的水平，应该是不慢的，应该是在我们行业发展水平之上的。
        我们未来五年的话，要能够在整个中国的内地或者是更全面的网络建设下功夫。因为我们的客户需要有一个合理的网络资源，每一个客户对网络资源都是有渴望的，他觉得我把项目给你，你就能够执行很多点的项目，而不是说我东找代理商，西找代理商，就是他在代理的需求方面，执行点的要求是很高的。
        我可能更侧重于内地，我可能更侧重于北上广之外的地区，因为我觉得我们的主体的定位，我们的起家是做执行起家，所以我们在发展的过程中，执行是我们保持优势的一个方面。
        从西南，西北一直辐射到中原，华北那一片，然后这种网点的建设是基于我们对客户的考虑，基于我们在执行上的多年的经验，我们觉得执行的优势应该体现在两个方面，第一个，你能够有品质保障，第二个，你能够有足够宽的网络支持，这两个考虑方面，我们不能只抓质量，我们还要抓网络，而抓网络建设不能光靠自己，可以搞联盟，就等于说我们会有一些相应的志同道合的，或者是大家比较有可能的，来搭建好这个执行联盟。
        我们会这样去思考问题，如果我在那边设一个点，我不一定做得比他好，而且还浪费了我很多资源，如果我们能够通过一种合理的制度，双方共同建设的一种体制，来保障双方的发展利益，这样我们可以低成本的快速扩张，而不需要高成本的扩张，因为如果我们输送人员，物质，各方面的，时间成本会非常贵。比方说，我举一个例子来说，比如说一个外资企业，他曾经跟我谈合资，后来没有合资成，他自己设立了一个点，他最大的损失不是经济利益的损失，他最大的损失是时间上的损失，从这种战略规划来看，他真的失败在于时间上的损失，因为他的竞争对手早就走到他的前面了，他很久都追不上去，为什么呢？因为他损失了一个时间点。所以，我觉得从我的发展战略来看，我会吸取这样的教训，我不会这样子去原始的开始，因为原始开始，有很多的人脉呀，各方面的技术资源，不够成熟的地方，所以我的发展速度会非常慢，全世界发展得最好的公司，一定是通过这样的方法发展起来的。
        艰苦时的付出，是丰收的一种投资
        陈伟：我觉得在艰苦的时候付出代价，就是在你丰收的时候的一种投资。所以我觉得对于员工来说，只要他本身是适合公司发展的，也是相对来讲，能够胜任工作职位的，而且愿意在公司留下来发展的，企业一定要非常好的去保护他们的发展利益，哪怕公司受损，也要对他们有合理的保护，给他们稳定的发展机会，这样的作法，我觉得很多的大公司都是这样子做的，我觉得应该是同舟共济的。 
        我觉得我们自己在这段时间采取了很多的措施，比如说我们让员工做合理的年假的休息，我们做相应的培训，学习。我们也尽可能的去和客户沟通，交流，告诉他们，我们这里能够做项目。我们这里的一些状况，比起震中的受灾地方要好很多，而且生活已经趋于稳定，和谐，所以我觉得我们这样的沟通也是为了缓解后续的压力，如果我们所有的同事都齐心协力这样去做的话，相信会度过难关的。
        注重品质
        陈伟：我们发展这么些年，最核心的竞争力，要按照内和外来分。对外来说，对我们的客户来说，我们的核心竞争力是我们注重品质，我们的品质意识和我们的品质行为比较稳，得到的口碑，在业内来说比较好。对内来说，是人文的关怀使员工很稳定，整个团队的凝聚力是非常强的。所有的客户，在我们公司待过的，停留过的，都会感受到我们公司不同的地方，和其他同业公司相比较起来不同的地方，就员工的一句话来说，在我们公司，项目压力再大，整个公司压力再大，不压抑。就是整个的人文环境是比较宽容的，比较和谐的，大家不会说，工作压力大，还要去操心人与人之间的关系，有一个比较简单的，和谐的人际关系。
        网络――上通下达
        陈伟：我自己用现在的IT技术方法，达到了我对基层比解了解，再加上我现在经常走访不同的管理层面的人，我在了解信息比较通畅的情况上，不管是多少人，如果保持这种方法，我都能够及时获取很多信息，也就是说，会无形之间给管理人员一个压力，他们会知道，我了解的情况也许比他还多，以至于他就会去加强他的管理水平，加上我对管理人员也比较尊重，我也不会轻易越权，让他感受到比较尴尬，其实在这种情况下，和每个人的管理技术有关系，所以到目前为止，我觉得我比较自豪的一点是我们公司整个的管理氛围是比较好的，形成了一个有效的管理团队，这个管理团队目前发挥的作用还是很大的，第一个，他们比较忠诚，很多年了，彼此比较了解，第二个，他觉得在这里比较可靠，比较值得信赖，我们的管理文化还是比较健康的，这是我们的核心竞争力，这也是我们为什么跟我们的本地的这些同行，能够拉开一定差距的原因，其实我们地方上的同行，他们在营销上面比我们还要厉害，但是他们的规模或者是实力暂时还比不上我们，为什么呢？因为他们内部管理的能力没有我们这么突出。我觉得我们的优势是潜在的内部管理的能量的，我们的内功修炼得比较好，所以外部的展示是自然而然的事情。
        规模、团队
        陈伟：我们现在整个的办公区有六百多平米。我们最大的部门是运作执行团队，这个团队差不多三十个人左右，这个执行团队我们分了六个部门，六个小的部门，就是说有FW1，FW2一直到FW6，其中包括汽车，包括定性，包括医药，包括金融，我们的一些快消品等等，他是根据他的不同项目的特征来的，项目执行的类型来的，做他们擅长的项目，平均每个团队多的有五个，六个人，少的有两三个人，这样子的一个团队组合，这是一个大的部门。其次，我们有一个研究部门，我们分了三块，研究1部，研究2部，研究3部，这些人，有些比较少，比如说研究3部，只有2个人，研究1部也只有两三个人，研究2部稍微多一点，有五个人，包括数据处理的人员在里面。
        我们IT技术人员，原始的定位是来维护公司的IT运作和电脑的，后来发现他们的技术能力很强，才让他们做研究的，开发的工作，而发现他们做研究开发的工作，仍然可以做得很好，比如说我们的在线研究，比如我们通过自身的研究的CATI软件，这些我们都可以做得到，就是他们的技术能力超过了我们最初的预估，我们最初的预估只是让他们做网络建设，但是他们远远超越了，所以我们就要给他们这个平台。
        与大学合作
        陈伟：这些执行人员，大专会比较多一些。本科现在越来越多，新毕业的，大多是本科，以前的是以大专为主。研究部以研究生为主。大部分都是研究生，本科和研究生。
        其实，我们有一个用人机制是很好的，举一个例子来说，我们用实习生，就等于是大学毕业之前，大三大四的，或者是研一，研二的，他们来公司的时候，他们并没有毕业，这种情况下，我们没有风险，我们可以付他工资，但是我们没有劳动法方面的牵制，所以我们在这个时候就可以考查出这个人是不是可以用的，这个方法，我觉得非常有效。
        现在比较成功的案例就是四川师范大学，四川师范大学里面学心理学，社会学的一些同学和老师都和我们有联络，他们大学呢，也请我去做过一些演讲。教授分派他的研究生，到我们这儿来实习，或者是一些本科生，到我们这儿来实习。
        区域公司的发展趋势
        陈伟：我觉得我们中国的市场研究行业发展到今天，还不够成熟，未来发展的趋势，是由北上广逐渐的会有更多的转移。他的转移又分为技术力量的转移和项目的转移，因为在北上广这样的一些大城市里面，他们项目的饱和度，受调研的这种频率，包括社会调查的频率所带来的隐患，所以，他的项目本身可能，客户，包括国际客户，自己国内的客户，他们会意识到，产生更高价值的研究点，应该会在一些更大的后方，更大的一些地区，而这种情况下，就会形成更多的项目往这边倾斜。现在制约这种倾斜的原因有两大点，一个原因是因为内部的技术力量比较薄弱，人才资源，技术资源比较薄弱，还有一些意识没有到位造成的，如果在未来的发展历史里面，当客户的需求，更多倾向于到农村也好，到地方上也好，到二三级城市也好，这样的机会点越来越多的情况下，那么作为我们这样的一些内地公司，发展的机会就会越来越大，公司的发展速度就会越来越快，而且人才的沉淀不会永远都是这个样子，将来一些北上广的人才也会转移到内地来，有一些，他本身也是内地人，他也有一些内地的情结，内地的经济发展越来越快，比如说成都离那些大城市不太遥远的时候，他们就会愿意来。他就会从广州到成都来。还有一些也会是这样子，这种势头，我相信会在未来几年显示出来，这种力量会显示出来，我相信中国后方的这些企业，同行业的公司会在未来的日子里面发展得会快，但是管理能力，管理人员的素质需要提升，眼界需要提升，这点我觉得是瓶颈，比如内地的管理人员是不是具备驾驶这些人才的能力。另外一点，也许我们的同行公司，会在这边设立分公司，子公司，这种点，会有这样的一个趋势，还会产生更多的收购，并购的事件，有可能会产生，我们都经历过，因此，我觉得，对我们的这些行业发展来说，内地的机会会越来越大，从国家经济发展来看。我觉得潜在的对人的要求，对我们这些管理人员的要求，对内地管理人员的要求越来越高，客户对我们的要求越来越高，我们的行业的要求也越来越高，而且我们的行业发展的特点是，如果以我们组织的行业发展的特点来看，将来可能会有更多的活动在内地搞，因为他在一线搞的频率多了的时候，就会让我们同行产生厌倦的情绪，而且当我们内地的企业发展越来越快的时候，他们的影响力更大的时候，他就有更大的一个影响和辐射的能力，所以我觉得在将来的日子里面，会有很多的行业的活动会涉及到成都，武汉这些地方，来做这些活动。
        为什么会争取做代理的会长？
        陈伟：其实我觉得当时在换届选举的时候，我本人唯一的愿望就是进入常任理事，为这个行业做一点点的贡献，这次去参加会议的目的就是通过努力，得到行业同仁们的支持和理解，进入常任理事就可以了，当时选副会长，增加代理的副会长的时候，我们曾经也在那里谦让，在这种情况下，我们的同业中，有朋友希望我们能够站出来，因为觉得有这样一个代理工作委员会的机会，是能够为代理公司做相应的代言，为这个行业的发展做相应的贡献的时候，最后我去申请，参加竞选，在这么被动的情况下，我们被选上了。其实去参加这个竞选，是真的希望对我们这个行业，对我们全国这么多的地方上的机构，同业公司能够有一点点的声音在协会中出现，在未来的日子里面，我一定要尽全力去做这些事情，这是我们的愿望，也是我们成为副会长的一个基本的理念。

         采访/撰文：刘向清
        原话录音整理：摩瑞市场研究公司

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