绝不在北、上、广、蓉建分公司
                         ――访重庆立信市场研究有限公司总经理  张鸿翔
        采访张总之前我对重庆立信和他本人都知之甚少，只是开年会什么的偶尔遇见过张总，甚至他的模样也是含混不清的。因为汶川地震、因为成都培训让我有幸近距离接触张总的点滴。张总是我采访经历中低调的不能再低调的老板，他不善言词，话也很少，或者我们的交谈是他平生吐字的较多时刻。和张总近3个小时的聊天，带给我的是震撼、感动和些许惊叹，我没有想到在那么远的地方，驻扎着那么强大的公司、和如此智谋的老板，他的每一句话、每一个思索直到今天我都能清晰感觉到。我的描述是苍白的，还是请大家自己读读张总的名言与语录，鲜活的感受外表沉静内心火热的重庆立信的掌门人。

“我生存能力，适应能力应该是比较强的。什么样的环境下，好像都觉得能生存”。
        “工作就是爱好”。
        “不善于把自己的私人时间放在第一位”。
        “我们能做，很大程度是股东比较支持我，凡是我做的决定一般都会比较支持。我的大股东都不在公司上班，这么多年合作的这么好是离不开他们支持的。大多数人共患难的时候比较容易，共富贵比较难，公司发展壮大后没有产生分歧我觉得心态很重要，没有他们当初的支持和投入就没有今天的公司，没有他们的信任我们就不可能有这样快速的决策。”
        “一块不走的表，在一天中也有两次是准时的”。

          炒掉单位，投身调查

        张鸿翔：我是在成都上的大学，读川大。学的专业跟现在从事的工作完全不对口，我学的是金属材料。九几年的时候机械行业不景气。毕业以后被分配到国营单位，当时应该是国家负责安排就业的最后一年，待遇非常低，只有294块钱。我们甘肃是落后省区，落后省区毕业生毕业以后一定要回到落后省区服务。我去的时候单位安排几个人过来帮我拿行李，既然到那个单位了我是准备干一段时间的。还没有打算马上跑的那个想法，但是有几个厂里的年轻小伙子过来帮我拿行李，大白天穿着拖鞋过来，无精打采的样子，特别不像年轻人，特没有朝气。我问了他们来厂里的年限和毕业的学校。问完后特别伤心，我看到了我如果在这里干下去我未来的影子。当时我就下决心说肯定要走，肯定不能干，我马上出去就给陈伟打电话，我说你那边还要不要人，要的话我马上过来。他说要，我就马上出去买了火车票就走了。
        陈伟是广州东方市场研究公司在成都的负责人，这样我就在东方做了三年督导。九几年的时候从事这个行业的人素质还是很高的，可以从他们那里学到很多东西，另外一个原因就是到陈伟那个时候他也很照顾我，现在回忆起来觉得有些东西是现在很多老板都很难做到的。我当时到他们公司去的时候，有一段时间公司人不多，可能包括我跟他就是两三个人，有一段时间就是他早上骑自行车，从他家赶到我家来喊我起床，起来以后我跟他就到大学的操场去读李阳的疯狂英语，读完英语就到操场去打篮球，跑步，早上锻炼完了然后两个人就到公司去上班。我觉得现在应该没有哪个老板可以做到这一点。
        自立门户，创业重庆
        张鸿翔：当时在东方的时候我也跟重庆的公司这边合作，跟重庆公司合作的时候我觉得重庆做得相当差的。我印象最深的就是一次要做服装项目，就是说要访经销商，要访行业协会的，要了解一些产品销量的东西，这个项目我在成都也在做，我是从头到尾负责的，我们分包给重庆的一家公司做，一两天就搞定了，最后我们拿到数据发现非常糟糕。大家一点从业的道德都没有，我们发现这家公司不行，后来我们再做项目的时候又换了一家公司，还是觉得他们做事很不规范，后来我自己创业的时候就觉得说重庆这边有很大的机会，刚好在97年的时候重庆也直辖了，这是一个很好的机会。当时也有一个契机就是我老婆，毕业后找工作刚好落实到了重庆。那是2000年。
        当时的计划是在重庆工作1—2年的时间，然后再自己出去创业。当时在重庆我找过三家公司，当时重庆有五家公司，整体要比成都的公司要少，其中我选定三家公司，做得相对来说在当地还是有点知名度。有一家公司我打电话的时把我的情况介绍了完了以后他告诉我，我这边不缺人。我当时就觉得很纳闷，我就想用人肯定是择优录用，那家公司只成立一年多的时间，我是从业三年多的督导。他见面的机会都不给我就一句话把我打发了。
        还有一家公司打电话介绍完后，他们比较感兴趣，就约我过去见面，见完面以后他就说还有一个人应聘。只要一个人，要我回去等消息。最后我等了一段时间他选了另外一个人。没有选我。最后就是这两家公司都没有去成。
        最后剩下第三家公司，当时我打电话的时候给他说非常感兴趣，我就去了，我做了半个月的时候，公司要求扣押我的毕业证在公司。或者交1000元的保证金在公司。我不可能同意，就只有辞职了。
        辞职后我又给第一家公司的老板打了个电话，这个老板我认识，见了面，获得了去他公司做督导的资格，做了一天督导，我还是决定辞职了。理想和现实的反差太大了。
        我才开始启动计划，提前写我的创业计划。那段时间一心一意的在写公司创办计划、公司制度、培训手册、项目执行手册，员工守则啊这些东西，写完计划找不到人投资。做督导那几年也比较穷，不可能有太多积蓄。
        有一个高中的同学赚了点钱，我向他表达了想创业的想法，发了份计划书给他，他很支持。很快帮我筹到了钱。2001年3月的时候立信公司就诞生了。
        客户没有理由让一个有品质的公司永远“啃骨头”
        张鸿翔：当时我写这个计划书的时候，我们是按行业协会每年公布的这个行业的营业额去估算重庆的营业额是多少，再预测我们能占领的市场份额，进而计算我们能获得的营业总额。但实际操作起来才发现，要实现预计的市场占比是很不容易的事情。我们以前没做过公司，不知道公司的具体开支，公司做起来，有很多开支是料不到的。公司做到半年的样子就觉得公司资金就非常紧张。
        做到半年的时候，当时业务量也非常少，因为以前我在东方的时候相当于我是发包公司，我跟全国各地的其他发包公司接触的机会非常少，没有研究公司的人知道我执行做的怎么样，我一点资源都没有。那个时候是非常艰难的，我每天上班就是给各个研究公司发发传真啊。当时有一段时间打电话的勇气都没有，就觉得别人都不认识你，你不停地给人家打电话是骚扰了。
        没有太多的东西可以和客户交流，我们对客户的了解太少，可以了解客户的途径太少。但我们非常用心，一有做项目的机会我们都是不计成本地投入，有1年多的时间，在重庆市场，基本都是别人“吃肉”，我“啃骨头”，因为我清楚，我们没有资源，缺乏展示能力的机会，我们珍惜每个展示的机会。这个社会是公平的，客户没有理由让一个有品质的公司永远“啃骨头”，我们的付出获得了合作过的客户100%的认同。
        那个时候公司人不多，大家都很敬业，当时项目不多，每个流程的工作做完我都要亲自抽看，因为执行的各个环节工作我都做过，我相当于公司的质量控制员，当时公司的合格章是在我手里面掌控的，每个问卷完了以后都要拿给我看的，我盖了合格章才可以邮寄给客户的。守得云开见日出，到03年的时候我们终于好起来了，01、02年是非常艰难的。02年应该是最艰难的一年，01年业绩还不好，花费还不大。到02年的时候，前面筹集的资金基本上花完了，在没有后续资金的情况下就比较艰难了。
        02年的时候我们虽然没有持平，但是陆续的跟客户有一些接触，有一些小项目的合作，合作以后就基本都保留下来了。
        那个时候我觉得这点是我们很自豪的，我们接触过的客户都留下了。因为一方面我们的品质比较高。另一方面我们服务的心态也很好。
        我们即使在不忙的时候也没有闲着，我们做了很多基础的工作，比如制度建设啊，培训啊，还有我们抽样库的建立这些工作。03年零点有一个入户的项目，来考察的时候我们把我们公司的抽样库拿出来看，别的公司没有这个东西。我们拿出来给客户看的时候客户觉得非常好，很仔细。看完以后就很满意，当场就把这个项目拿给我们公司做，零点公司我们是03年就开始合作，到现在零点公司在重庆只有我们一家合作公司。
        我们现在有60多家客户。主要是北京、上海、广东的。我做的都是执行业务。本地客户我们现在应该有10多家。本地执行一些满意度项目。
        公司的发展与人文关怀
        张鸿翔：涉及的行业有移动通讯，百货，金融，地产，餐饮等，平均的话，我们年增长率大概是46%。有两年增长不好，像04年的时候增长不好，04年的时候好象只有20%多。原因应该是我们的体制原因，在03年以前我们是小公司，小公司有小公司的做法，然后到03年的业务量突然增长起来了，03年到04年这两年的话我们很多制度都没有变。大家干一段时间就干不下去了，我们03年招的人基本上到04年就走了，反而是我们01、02年招的人都还在。我们就是感到03、04年这两年是没有沉淀的，我们很多制度没变，公司制度不健全，待遇一般，人文关怀不够。
        公司小的时候我们的待遇肯定是比较低的，但我们的要求肯定是和现在一样的，对员工管理很严格。对员工的关心比较少，项目量又很大，同事们天天觉得特别累。得不到关怀，得不到认可，就会有意见。04年发现了这个问题，其实我们在03年到04年就在思考公司管理的问题，因为以前管理都比较人性化，就是“家长式”的，缺少完整的管理体系体系。
        我们跟移动公司在合作，移动公司他就有OA，包括KPI，移动公司也在做，就是我们可能在客户那里学习了一些管理的东西。这个体系主要是方便，办公效率会大大提高，因为我们现在的绩效考核这块的模块还没有做好，这块做好的话会大大增加管理的透明度。
        我更喜欢我的主管去做这些事情，然后我放权让他们去管，现在有很多公司，而且是更大的公司可能就像你们公司这样子，就是我只跟我的主管说话，至于他下面的人是主管要去协调的，这一方面可能跟老板的性格有关系，另一方面可能是更便于管理，那你公司的效率，上传下达都是应该很好的。
        公司有8个部门,其中访问部有4个部,然后有人力资源部,行政财务部，QC数据部和拓展部除拓展部每个部门都有部门经理.拓展部现在只有2个人，1个负责品牌传播。1个负责客户服务。
        对各个部门不规定任务。他们的压力都来自于执行，执行的项目一直就是饱和的。我们几个比较大的客户都是很稳定的。
        还有一些大的研究公司，一直都没有联系过，不敢联系，因为我们本身就饱和了，他们如果给我们项目我们肯定就做不了。
        用人标准
        张鸿翔：我想应该是不同的时间选择的标准是不一样的。公司小的时候我们看重的是这个人他是否敬业，是否能吃苦，是否有责任心在这些方面我们可能考虑得比较多。
        那现在我们选人的时候要求的比较多：
        要有正确的人生观和价值观
        要有理想和为理想努力的行动
        他要职业化（包括礼仪，心态，行为方式和对公司文化的理解）
        要有耐力
        要有速度
        有创新精神和学习能力
        再建一个分公司，就是不去北、上、广、蓉
        张鸿翔：在重庆从业人员的规模是有限的，大量扩张其实就违背了这样一个平衡,自己培养人也是需要有一个周期的,就是说一个人的成长是有周期的。
        像我们现在其他地区设分公司，也是遵循培养多少个总经理设多少个分公司，没有总经理是不敢做分公司的。
        现在有三个分公司。在贵州有家分公司。兰州有一个，青海有一个。
        去年做了800多万，今年预计要做到1千万。
        地震有一点影响。但我想影响应该不是很大。总的影响是40、50万的样子。其实我更担心的是后后面整个行业的萎缩。我们的分公司有独立签合同的权利。他也有帐户，他可以直接接项目。我现在主要就是做这方面的管理工作，就是他有项目必须马上汇报给我们，马上在OA系统里面去做登记。现在人手一台电脑。
        统一的部门经理都是从这边派去的，但是老总的话有当地的。像贵州公司就做得非常不错。第一年只做了100万，今年可以做到300万，成长的非常快。主要来源于当地业务的贡献，贵州本地业务会占到60%以上。总经理是派去的。是大学时认识的老乡，大学的时候经常在一块打工。各个分公司核心人物应该是有股份。
        计划是在宁夏做分公司，应该会在明年。
        其实我个人认为人才必须有更大的发展空间,公司必须提供给他们更好的平台才能够留住人才.我们也是通过分公司的设立给他们更多的施展空间.目前宁夏做了以后不会自己再去建分公司，但是我们也会联合其他公司共同壮大我们的执行网络。
        我觉得这个市场很大，如果说能把资源整合起来，其实也是很好的一件事情，就是说你的风险会小很多，投入可能也会少很多。而且这个计划在短期内容易完成，我觉得在中国这个市场，执行公司一样可以做大,应该有大的执行公司诞生。在国外应该有很大的执行公司，但在国内执行公司都是小公司。我认为在国内肯定有一些执行公司会发展到很大的公司。
        做执行的话你的利润还是比不上研究,而且利润水平和资金是受研究公司制约。其实在谈到执行这个概念的时候它不只包括研究公司委托项目叫执行,他还包括一些以执行为主的项目.比如说神秘顾客类项目,宝洁委托项目,都是很看中执行的.本地化优势很重要.
        我们还是不想太招摇，不会在北上广开分公司，我们希望，我们说现在大家没有关注的市场，或者大家不太有兴趣的市场，我们不怕累、不怕苦地耕耘,在大家都没有留意的时候，我们已经发展壮大了.我想有机会的话应该是和其他公司合作,我们自己肯定不会去.但是目前应该时机不成熟，有蓝海我没有必要去红海。
        曾经有一段时间我们也比较困惑，本地公司的身份经常使我们的客户先入为主的观念认为我们不专业,或者说在预算不多的时候才想到我们.不过后来我们也觉得这种观念其实是本地公司自身不专业的原因造成的.我们可以逐渐改善客户这种看法.在北上广去发展对我个人而言相当于一个农民在乡下吃苦攒了点钱拿到城里去挥霍一样.我们还没有克服自身的小农意识.
        也不会在成都做，现在大家做生意都在强调蓝海战略，你在一些竞争不是很激烈的地方去做事情，如果现在有人才的话,可以做事的地方很多，也没必要说一定要在成都这个地方.大家都知道成都的项目量很大，做成功了对公司总的营业贡献很大,但大家忽略了这个市场竞争的残酷性.况且如果在成都做的话，我肯定很多资源就没了。其实我是从成都出去，我有很多以前的同事在成都做公司，我觉得我没必要把朋友变成竞争对手。
        地方的公司的发展壮大＝时间＋坚持
        张鸿翔：我一直都认为执行公司是可以发展壮大的，只是时间问题和坚持问题。
        第一是不能依赖某一个客户发展，一定要有一部分业务是你自己可以掌控的；
        第二是适当的时候要学会放弃，放弃一些低标准的客户和一些脱离实际的设计，因为你在赚这些钱的时候可能导致你多年营造的标准和规范被打乱，得不偿失；
        第三是你必须拥有核心竞争力并不断强化,在特定的领域永远保持竞争对手无法超越的优势；
        第四是你需要永远保持危机意识,天下没有不散的宴席，也没有永久不变的合作。特别是经营处在高峰的时候应该谨慎和小心；
        第五是你必须保持战略的眼光。
        开放与尊重并存 
        张鸿翔：我想首先我们算一个比较开放型的公司,不排斥新的思想和不同见解。其次是尊重，我们尊重公司每一个人。在我们的管理中从来没有过激的批评，但并不影响大家改进错误的决心和进度。
        然后就是共享,市场研究是很辛苦的,特别是执行.能坚持是不容易的,我希望能营造一种环境,大家可以共苦也可以同甘.我个人认为我是一个相对比较大方的人，希望不是自我感觉良好.呵呵.比如说股份改革，我分股份给员工，我是不提任何附加要求的.我一直坚信有舍必有得，不会出现我付出了没有回报的事情.其实我们的同事还是很好的，我对他们私下的关心是很少的,但他们都能够理解.另外我的股东们也很宽容:象我现在付钱让几个大学生兼职去学一些东西，我不提要求说你毕业以后必须到我公司来，你毕业了以后看着办，你觉得立信公司还可以，立信公司到时候也发展还可以，你可以过来也可以不过来。从管理的角度看,肯定不符合管理政策,但股东们都很支持.
        不懈怠，永远保持如履薄冰的谨慎
        张鸿翔：那我觉得第一个肯定是人才。这是每个企业成功的关键.企业良性发展的时候你培养和笼络人才的能力要优于你的竞争对手.我很庆幸我们最先找到了优秀的人才。
        其次是忧患意识，我们从不懈怠，永远保持如缕薄冰的谨慎，问题随时可能发生,永远要求自己做到最好。
        另外一点我觉得我们的网络也有一点的优势，目前我们在前国有四个公司，在信息时代我们的信息非常灵通，这个行业里面有什么事情，我们非常清楚，在这方面我关注度也比较高，比如说有些客户我没合作过的，但我知道这个客户是一个什么客户.有些客户我们目前在某些区域没有机会与他们合作.但我们可以通过有机会合作的区域来赢得客户的认可.有认可了我想合作是迟早的事情。
        还有我觉得就是我们也比较舍得投入，我们挣了钱都不是马上拿去买车，买别墅，自己去消费，我们首先想到把公司发展得更好，在硬件这一块我们是很舍得投入的，包括我们派人出去学习，请人给我们做提升。
        每个公司都有优点,每个优点都可能形成竞争力.公司不同企业文化不同,所以不是每个优点都是可以复制和拥有的.比如我们在管理方面有一些东西重庆的其他公司是复制不了的，我们很多制度，是基于我们有这么多人和这个大的体系基础上做的，没有这个大的体系和这么多人的话也是一样复制不了的。
        我记得在07年双年会时候公布过一个数据.好像那一年96%的营业额是前20位的公司创造的，这其实也给我们提供了一个思路,我觉得执行公司也一样，区域性的公司里面也是一样，一个地区可能做的好的公司，越做越好，做的差的公司，可能越来越生存艰难。
        所有工作在会员基础上做
        张鸿翔：我觉得第一个，所有的工作在会员的基础上去做，如果你会员工作没做好， 很多工作就有问题，我觉得发展会员是重中之重，有会员才有基础。那才可能说有足够的资金做跟多的事情，协会还是可以思路开阔一些，比如说像你提到的网站建设，行业调查,协会年会组织等很多事情，其实我认为都是可以外包的。专业的人做专业的事情，但是外包好像现在没有尝试过。我想会费的标准，其实我认为可以适当的改变策略和提高。应该在很多民间商会,协会组织，都是按级别收取会费的，就是说会长单位应该是什么标准，理事单位什么标准，会员单位什么标准，不是按照公司大小。

采访/撰文：刘向清
原话录音整理：摩瑞市场研究公司

        张鸿翔简历：
        1997年毕业于四川大学。
        1997年进入广州东方市场研究有限公司成都分公司，
        2000年抵渝，
        2001年3月创办重庆立信市场研究有限公司。经过近八年的发展，立信公司已拥有兰州、贵州、西宁三家全资分公司，全职人员103人，已成为西南地区颇具影响力的市场研究机构。

        本文根据被访者原话录音整理，观点与叙事与本站无关。