谭任君资历概述
        ◆杭州商学院 统计学本科 获经济学学士，四川大学MBA研究生学历，中国首届营销师，西南交通大学区域经济研究所统计分析师。
        ◆1999年7月-12月 任东方市场研究公司上海分公司执行督导
        ◆2000年1月-2001年6月 任东方市场研究公司成都分公司执行督导、QC督导、项目经理
        ◆2001年7月-2003年7月  任东方市场研究公司成都分公司经理
        ◆2003年8月创立成都精金鹰市场研究公司，2007年3月注资成立成都汉正市场信息咨询公司
        ◆公司由原先的代理项目为主，发展为区域性研究公司，公司的研究项目主要锁定电信运营商、烟草、电力、家电。 

        本地的客户，与高校合作开发研究性项目
        很多地方公司的定位是做执行，我们跟他们有一些差异化。03年出来，当时也是为这个公司生存的一个问题，当时还拼命地跟一些同行联系，因为那时候广东同行来得最直接最快，但是接下来因为一个公司刚刚成立的时候，款项到不了位就成为一个大的问题。好在是因为做了一点本地的客户，因为做研究性的客户，它的利润相对高一些，会把执行这一块的成本，刚好摸过去，当时做下来也没亏。
        但是这个过程当中，想了想，觉得还是做一些本地的客户比较合适，因为同行，就像刚才提到的一样，在成都几十家公司，这些公司很早之前就跟北京、上海、广州的一些同行达成固定的合作关系，这种关系我们作为一个后进者的话，要去打破很难。然后就是说你去联系的一些客户，可能也是北京这边的客人，甚至一些小公司，他偶尔会打包一个项目给你做，然后你有些还不知道费用上面有没有问题，而且他们的项目没有持续性的，你会造成你的人员不稳定，我们的兼职人员不稳定，就是你有一单没一单的，你的资金持续能力比较差。所以当时从04年我们就开始还是做，就招一些兼职的研究人员，就是跟一些高校合作，招一些兼职人员，有些课题，有些项目是我们自己这边能做就自己做，有些项目需要帮手的，就请高校的老师，或者研究生这样来做帮手。这样对高校来说也是额外的收入，可以协助一些课题性的东西来做，我们把财大那边作为一个研究院的这样子。
        拿模型、指标体系去谈客户
        我们去开发客户，特别是一些国有企业，最好能拿到一个成熟的模型，这个模型不是指我们的研究模型，是解决的方式方法，相对策划方法。我们的成功率会很高，因为他会拿着这个东西去申报，比如我们现在做的党风廉政建设，建设指标体系，评价指标体系。
        政府部门，国有企业都要做的，像移动公司电力公司这些国有的企业，或者大型的企业，国有企业，他有涉及到党政这一块的，他们涉及到一个招投标，他招投标实际上就会涉及廉政的问题，他的人际关系实际也是廉政的问题，实际上我们通过这个指标体系，我们做了这样的一个测评工作，结合他们一个招投标这样的能力，然后他们的一个，在这一块对招投标，因为腐败最容易从这一块产生。那我们就做到一个有效的管理，因为像这种大型的国有企业，他有一个行风建设的问题，这个从国家行政机关这个角度上来说，他有一个行风建设，比如电力系统，通信系统，不同的行业，有不同的行风，这个对他们是有一定指标考核的，我们可以去做我们这个东西已经做出来了，比如说研究电力的服务，电力公司也有一些相对的需求，一个是它窗户的服务行业，一个他本身满意度的情况，还有一个就是他服务流程的改造，还有他投诉这一块的东西。
        另外像我们跟消防支队合作，按照他们的能力，按照他们的物力来说的话，他们已经做得很好了，但是上面比如说市长和市委书记老在批评他，怎么搞的，那里又在出火灾，那里又在火灾，他们会感觉也有问题，那怎么办？他就是说，比如我们针对成都市我们怎么办，我们针对这些区县，我就建一套指标体系，我就考核你的火灾风险等级到底有多高，这个火灾风险等级的话，评价下来，它就会有一个，它影响到你的招商能力。因为你的风险等级下来，假设我会规定一个，最后下来橙色区、黄色区，或者是红色区，如果你达不到这样一个规格，可能会影响你的招商，因为外商去投资的时候，他也会考虑到你的消防这一块的安全，这个问题，包括对他地方上也是一个考核，这样子他会把他们的风险，消防的他们自身的一些相关的东西，来结合地方政府，让地方政府去招标。所以我们现在在建立这样的一套指标体系，在进行实证的分析。这个也是我们跟他们沟通交流以后的一个结果，实际上相当于就是掏钱来买东西一样，这个东西需要我们一个方案，我们会建立一个大的框架，最后签一个合同来做，可能对我们来说前期花的工作会多一些。
        聊天时候的市场灵感：可复制性产品
        在跟朋友，一块儿聊的时候，就聊到招商的问题，然后就聊到招商的时候，他们招商就会考核一些硬性的指标，比如说我要招商，我作为地方的行政政府，他会关心哪些因素，我再把这些因素拿过来。然后对口到企业，对口到哪个行政职能部门，我做这个东西，它不见得很偏，它看起来很偏，但是它具有很强的可复制性，比如说我在成都做了，我北京也可以做，因为它的方式方法都是一样的。
        我现在想做的这些项目，都是可以辐射的项目，我前期是要花很大的精力去做这个事情，但是它一定要有很强的复制性，我对我们成都本地的市场做了一个分析，你比如像达智，他们主要是做代理同行的事情，这一块做得挺大的，然后百分之八九十都是做这样的项目。另外的是具有很强区域性研究的项目，房地产这是一个很强的区域性，我听说田野他们也做得挺大的，在成都也有两家，一家像成都市场研究公司，还有一个尺度，我们没有一个原始数据的数据库，所以每次客户，来跟我们做，我们的报价没有任何优势，因为这两家公司专门做房地产这一块，他积累了很多的数据，包括区域市场的，比如说我们某一个区域，他都会有相应的数据，实际上他去跟客户沟通交流的时候，他做起来也没那么吃力，也有很强的交通交流，。最后发现，其他的行业可能也会有一些发展的潜力，但是成都本身从事这个行业里面来做研究做分析，就像我一个朋友来说，互联网，现在很多互联网，都知道互联网，也很多穿到互联网里面去，但是都是懵懵懂懂的，然后没有把它研究透，就像我这个朋友，他说我现在就把互联网我要把它钻透，到底是B2B，还是C2C，还是怎么样子，我就看到底是怎么的，看有没有把它想透的问题，实际上我们在这一块，也是在夹缝当中，然后去寻找出路，原因也是行业方面来说也比较分散，但是从06年，05年底，06年就有一些比较主要的行业，通信行业。通信为什么呢？我现在也是可能把做通信的思路也会带到其他的行业，包括去思考一些问题，比如通信它是集团公司到省公司然后到地市公司，地市公司到区县公司，它是有一整套的考核体系，这个考核体系就要求各个地市公司必须要有市场研究的需求，他有这个需求，那我们这个生存空间，同样的电力系统也是一样的，也是从国网公司，然后到省公司，然后到地市公司，也是有这个需要，他服务的测评这一块，他们都是有需求，作为一种考核的指标体系，要横向做比较的话，他们就做，他们就要提升它，提升它的满意度，提升它的服务质量，那对我们来说，就会有一个很大的市场空间。另外一个我们在做这些工作，就需要研发我们的产品。可能更多的是实施一些方案，策划方案，类似于策划方案，但是对我们的要求，又跟对广告公司的要求还是有一定的差异性，他会要求我们的点，比如我们提的建议，落地实施性这样子。而不是说这鲜花是很好，但是放在我这个地方，我到底能不能开得那么鲜艳，那就不一定，我们要对他们有一个很深入的了解，然后就是提的这些东西，他们可以落地实施的，所以我们在提高自身竞争力的时候，实际上也发现，很多东西我们有一定的思考，然后有一个相对成熟的想法，我才会去找他沟通，找他交流，才来促成这件事情，促成以后呢，我会把它做相应的复制。
        夹缝中发展
        现在这个市场，针对细分这个区域市场来说，很多研究型的项目，是交给高等院校来做的，我相信其他的地方也会有这样的问题。比如说像运营商这一块，川大的几个老师，对也一块研究也很透，确实是研究很透，一直是他们在做，包括一些区域性的，包括像房产方面的，很多都是研究所，就是几个老师，接下来就是他们所带的研究生在操作这样的事情，老师只是做一些把控，指点一些方向，包括我们在成都和四川的这个市场，很多大的调研公司研究公司，要接本地的一些客户，相对来说难度也很大，是因为这方面他们会认为这些高等院校的老师会有一点的能力，尽管他不完全赞成学院派，但是这些学院派做的时间长了，对市场也很熟悉，也就是你现在不能说他是完全的学院派，他对这个市场也有一个深刻的了解，因为我们跟学院派竞争，是因为我们对这个市场熟悉，我们具有一些可落地实施的一些手段，但是他学院派做多了，他在跟客户互动的过程当中，他有些东西也掌握了，再加上客户，这些高等院校它有一个很强的理论支撑，所以你在跟他沟通交流的时候，你可能会存在着一个下风的问题，在成都这个市场，目前就面临这个问题。
        比如我们当时做秦台路，在成都它也算一条比较知名的路，秦台路，它要改造，当时就是改造的可行性，最后下来我们做完调研，最后是请了交大的，他们交通运输学院，还有城市规划的这一块的院长，因为当时是向区政府，还要报成都市委，报给成都市长的，只有请他们出来，对我们的这个结果做一个验证。
        政府一个是信学者，另外一个他们互相有一个责任的问题。就相当于纳帕基的那个项目，纳帕基项目一样的道理，纳帕基项目，当时我们跟他们沟通也挺好，方案也觉得不错，价格这些方面也还合适，再有一个是本地的，一个是操作四川区域内的，最后下来，他们还是选择零点，他很坦诚的，那天晚上我们一块儿吃饭，他告诉我，因为北京找另一家公司做过，但是效果不好，那个责任脱不了干系，我们在这边，我没办法，我只能找名气比较大的公司。
        困惑人才的问题
        我们现在21个人，7个人做研究。
        刚也进来一个重大，他学产业经济，对经济这一些有一定的思路，在这边工作了一段时间，像我们公司没有党组织，他要过党组织生活，然后跑到新华文轩，因为新华文轩它是一个国有企业，他还是回到国有企业里面去，作为研究生作为博士生，博士生一般是进院校或者进机关单位，在四川的就业状态，要么进学校，大专院校，要么就是进机关单位，或者是事业单位这样子，现在的硕士研究生进大的企业去，也会做一些事业单位的，他就业一方面也是因为这个行业在这个区域市场，它的规模很小，影响力不够造成的，他们不会看好这个行业，所以他们就是说来就业的，自然很少，这样子就会形成一个恶性的循环，人才不够，规模上不去，服务客户的能力不强，然后你服务客户的能力有限，造成你公司，作为公司运营来说，他就会缺少支撑，资金上的支撑，因为你的业务量少了，你还想去从北京、上海去引进这样的人，这种现实性是不强的，这样就造成一个循环的过程，实际上这一块是靠我们自身的一个努力来做，是能把我们这个行业，在这个区域市场里，我们要扩大它的影响，并且造成这个影响的话，就像它应该是，也就是说我们这个行业，在这个区域市场的活力，给人们信心，给这些就业者的一个信心，给企业一个信心。
        现在已经有这样意向的人，这个人他不是四川本地的人，他是山东人，在这边念研究生，他现在也是跟着老师在做课题。培养完了就直接来我的公司。
        区域市场做好最关键的是什么？
        把区域市场做好的话，从两个方面来看，第一个方面就是说自己的对这个市场的判断，作为经营者的话，对这个市场的判断，另外一个就是说它这个市场本身对这个市场研究的，实际上还是一个客户方便自身的，两个方面，自身的话，就是说你跟这个市场的一个判断能力，你的到底能够给到客户带来多大的价值问题，这是一个最核心的问题，这个核心问题会延伸出来你内部的很多问题，比如你的能力，然后你的知识水平，然后你的服务意识你的服务能力，这个问题自己，也就是平常说的练内功有没有练到位的问题，另外你对市场一个认识，那些市场是你可以去控的，哪些市场你，比如说我去跟大公司，跟大的市场研究公司相比，我在这个区域市场我有什么优势，我的优势就是说，我对这个区域市场我很熟悉，然后我可以落地实施，大的公司他如果没有分支机构，他在成本会上去，所以在价格上有一定的优势，但是对这一块你真正的认识，你如果要成功，你真的要去抓住客户的需求，你必须锁定一些，能够为你带来持续价值的这样的一个行业客户，因为这些客户，为你不断地创造你的一个业务的问题，那这些行业客户你怎么去锁定他，并且这些行业客户，你如果把它锁定了，你基本上就算走出第一步了。
        如果在客户这一块上面，有主要是从两个方面，一个方面是说我对客户的他的一个整体的市场的趋势的一个判断，还有客户他本身系统内部，对他工作要求的一个判断，然后你可以以你的专业的知识，如果自己的专业知识不够，你可能需要借助了，然后去共同来完成这件事情，因为你要跟客户成为哥们的话，你必须是以你的专业性首先征服他，才能成为哥们。这是一个互相学习的一个过程，主要就是一个看思路的问题。因为实际上在这一块，实际上研究人员，有时候就会存在一个误区，或者一个盲点，这个盲点你过不去，可能客户对你不满意，你如果把这一块，就相当于一个研究人员，你要做一个360度的扫描，并且你这个扫描看它的清晰度到底多高的问题，实际上我们研究人员所做的工作就是做这样一个扫描的工作，这个扫描就看你，你可能扫到这个地方看不见，刚好这一块又是客户最关心的问题。因为你做的很多东西，这360度的扫描东西，99%都是你熟悉的工作，研究人员都在做。但是刚好就是那1%，1%可能你突不破，这个时候你需要跟同行有很多的交流，然后互相之间来弥补这样子。因为在这一块，我自己也感觉，我自身的专业的水平上面。
        协会应该做些什么
        服务的客户越来越多，服务的客户越来越大，也需要一个行业协会来给你进行支撑，包括你的自信，包括你这个行业的交流，甚至以后比如说人才方面，各个方面，可能都需要一些更多的交流的过程，并且这样子，你作为一个行业协会的成员，也会有很多的工作。我整体归纳它是一个智力型的行业，它需要在很多的沟通交流当中掌握的，很多东西是这样的。然后比如说行业协会，实际上我们也期望就是对行业，就像我刚才已经提到过了，我们争取做到星星之火可以燎原，我们把这个点做起来，实际上对行业协会也是一个支撑，真的是这样子的，因为实际上这个行业里做到，让人感觉到有信心，让人感觉到有活力，这个行业协会也活了。

采访/撰文：刘向清

原话录音整理：摩瑞市场研究公司

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