编者按：
        十年也许不算很短的时间，但是真的要从市调公司的研究员做到CEO，十年的时间可真的是太短。从这个意义上来说，赵龙可以称得上年少有为了。在这十年间，赵龙从基层开始跑完了职业经理人的马拉松全程，慧聪研究也从一家服务于几家IT企业的小小研究所走到了管理有序的上市公司，而在2008年底，慧聪与美国邓白氏和华夏邓白氏中国宣布成立合资公司，成就了慧聪研究在公司发展道路上的又一次华丽转身。
        赵龙具有从研究出身的职业经理人所特有的敏锐的洞察力。而在慧聪逐步壮大的同时，他也不断的攀上自己职业生涯的一个又一个高峰，这是他和慧聪一起成长的丰富的十年。他自信的说慧聪邓白氏未来的核心竞争力是分配制度，而我们也相信在赵总如此具有宽阔的胸怀和过人胆识的领导下，慧聪邓白氏一定会有更灿烂的未来。

        从研究员到CEO的十年之路
        跟慧聪结缘纯属巧合。因为我是在内蒙古读的大学，专业是经济信息管理专业，读大学的时候并没有清晰地想要做市场研究。临毕业的时候慧聪去我的学校招人，因为慧聪的老板是内蒙人，而在听了他激情澎湃的演讲之后，我决定试一试。没想到一路过关斩将，过了笔试、面试，来到了总部北京，那时候是1999年，到现在整整十年了。
        我初来慧聪的时候慧聪的名字是：慧聪IT研究所。因为在初期慧聪做的IT行业调研比较多。而我基本是服务联想、惠普过来的，然后又开始做通信、家电行业，后来又整合了汽车、医药等。我在慧聪基本上在每个部门都呆过，从研究员一直到研究经理，然后是负责一个部门、一个行业，再跨度到几个行业。
        在08年的3月份，我开始接手研究业务的整体运作，就遇到了与邓白氏和华夏邓白氏合资的事情，因为慧聪和邓白氏都比较看好中国的市场研究行业的发展前景，后来就想一起投资来做这块业务。就这样经过半年多的接触，终于在08年12月初整合了三个公司的资源，最终成立慧聪邓白氏研究公司。
        因为我所学的专业是经济信息管理，三分之一是计算机，三分之一统计学，三分之一经济学。而我所学的专业正好契合慧聪当时研究领域的要求。于是就一直做了下来，由于经济和统计学的知识可以用到业务之中，我做的很感兴趣，也得心应手。就这么一路走走下来。
        很多人在十年中可能已经换了好多个工作了，但是我没有，我一直呆在慧聪。这主要是因为做市场研究并没有固定的行业，我几乎每一年都在新的领域中钻研，因此尽管一直没有离开过慧聪，但是工作却一直能带给我新鲜感。我刚来慧聪的时候其实也是打杂，做一些基础性的工作。第二年就可以带项目了，自己可以独立带项目，跟客户，第三年就开始带团队了。而随着接触的行业越来越多，我做的时间也越来越长，对这个行业的了解也越来越深刻，发现自己很喜欢这个行业，于是就扎根在这里做了这么长时间。
        兼顾研究和管理，紧跟客户需求
        我是做研究起家的。在早期的时候，我在研究中投入的比较多，尽管大学学的很多知识跟研究很吻合，但是做时间长了之后就发现，工作之余需要多多思考，因为我们是需要时刻满足客户的需求的。慧聪和其他研究公司的很大不同在于，慧聪要求研究和销售人员一起来做。我觉得在中国做市场研究还是要跟着客户的需求走，客户的需求不断地拉着我们往上走。你可能把客户的需求拿来深入分解以后升级一下，每次这样都有一些心得，做久了就可以总结出一个产品，总结出产品就可以跟同事分享。
        后来在做管理的时候是不断地把总结出来的东西系统化，然后给同事培训，让他们不断地提升自己的研究质量。其实我觉得市场研究从本质上讲管理的作用是有的，但是却不能是单纯的一个管理在，而是需要有业务型的管理。作为一个管理者，一定要对这个行业有了解，知道这个行业的很多东西，并且能够扎进来做，这样才能成为优秀的管理者。
        所以作为我自己而言，我比较关注最新的研究方法，更加关注市场的最新的一些需求，然后我自己喜欢进行分析，在这个基础上看能不能有一些规划。从前带一个小部门的时候完全可以依靠小部分人的力量来满足这种需求。比如，给一个客户做了个需求后，我就会去问一下同行业的其他的客户是否有这个需求。但是现在不一样了，我们需要了解整个行业的市场是什么样子的，同行的兄弟公司都在做什么呢，客户的需求是什么，这里面哪些和慧聪邓白氏的资源相吻合，我们再来推出我们的一些东西，我觉得这样的东西可能推出来以后是持续性的。
        所以我觉得我个人精力更多的还是关注在客户的需求上，也会跟他们做一些交流。而公司内部的管理很多的东西是制度性的。现在在行业中，其实我们也做的不是非常好，还有很多可以改进的空间，但是我们会参考这个行业和我们这个行业从业人员的本身的特点定管理制度，定完了我们大家可以去遵守了，所以我觉得五十对五十吧，50%放在客户需求上，50%放在内部管理上更好一些。
        中产阶级是未来中国的消费趋势
        今年来看，我们在研究上的投入比往年都要多。 我们公司有一个很大的数据中心，我们以前的产品主要基于数据中心的产品，就是本身监测的数据，这方面的基础服务多一点。今年我们投入比较多的人力来做这种传播效果评估，就是拿到监测的数据之后再进行评估，希望以后能把这个东西产品化。希望客户不仅可以看到最基础最原始的数据，还知道怎么进行比较，知道怎样做是最好的。今年我们先投入一些人员把这个研究清楚一点，然后做出一个模型，做出最后的产品来为客户服务。
        另外就是慧聪和邓白氏还有其他的产品。其实两个公司都有其他的产品，基本上都是在为企业型用户提供服务，邓白氏主要是做企业的信用认证，慧聪是做B2B，所以我们的数据库很庞大，有1.4亿个。我们想在这个基础上开发一系列针对中小企业行为的研究，在此基础上做出企业消费或者中小企业特征的研究模型，这个模型作出来以后，有很多结论可以跟行业中的很多客户去分享。就我自己而言，我是想把中国的中产阶级这部分人的消费特征摸清楚。
        我觉得中国未来的消费趋势主要是中产阶级，如果可以把这部分人的消费特征摸清楚了，那么企业做产品就会有一个很好的把握点。而且中国现在鼓励创业，中国的中小企业越来越多，那么这么多创业者中就暗含了一部分中小企业主的特征。那么这两部分人群的消费实力将来会占据中国很大一部分消费市场。当然企业行为的研究本身是慧聪和邓白氏两个母公司在这方面非常有资源，如果我们能把这个研究出来的话，可以拿到业界去分享。
        目前我们也有一些国外的业务，比如在日本、韩国和美国都有一些客户，这个是我们未来的一个方向。当然我们做这个不仅仅是战略的规划，我们也想让海外的用户了解中国市场，同时我们也可以借用邓白氏的资源，把国外的数据拿过来用，我们在里面起到桥梁的作用。而作为我们最主要的业务，我们还是希望能把国内市场研究透，还是希望立足点在国内。
        金融危机的影响是利大于弊
        金融危机对任何一个公司都有影响。但是危机是危中有机，看看大家怎么去把握。金融危机对于客户方面的影响，负面的影响是他的预算砍了，正面的影响是他迷盲了，他不知道该怎么办。这个时候你怎么能够推出一些新的服务对他来说有吸引力是很关键的。
        当然了我觉得我们其实在很多的行业里，慧聪有一些固有的资源在里面，在整个市场研究这个行业里面，其他公司还没有这种资源，我们现在在想怎么更大化的让慧聪的资源，让邓白氏的资源，给客户提供的服务更好。另外刚才讲到新投入的这些服务项目，希望能够给原来的客户一个增值的服务，当然他可能再付一些较低的成本出来，同时也希望吸引新的客户进来。总的来讲金融危机对整个市场研究这个行业还是利大于弊，金融危机以后，大家对竞争，对消费者的认知更深入，更透彻了。
        所以，我们趋向一种更加公平和透明的竞争环境了，不像以前，好的坏的东西都能卖出去，可是金融危机不一样了，你卖东西必须得好。怎么叫好，就是你必须了解消费者需要什么东西，你抓到那个点才有价值。所以从这个方面讲对市场研究的要求是提高了的，实际上竞争越充分，竞争越激烈，越艰难的时候，怎么样抓住消费者的心里或者抓住消费者的行为是所有人都关心的，这个时候需要很多测试的方法。给公司也带来很多的机会，怎么样用更好的办法把那些消费者潜在的，更深层的东西给它挖出来，而且挖出来是有用的，这个行业就会成熟了，就会好一点。
        合资之后的企业文化是慧聪邓白氏研究的文化
        因为两个公司合资，那么如果可以很好的协调两个公司的资源，做到优势互补，那么就可以做到成本缩减。这些资源不仅仅包括数据资源、研究资源，还包括客户资源。
        当然我觉得对整个行业来说还是会有一定的压力，但是往长远看还是好的。比如这个时候我们要做的第一是不要盲目的去做很多内容，而且同时你可能需要沉思下来，想一想我们这个行业到底给企业带来什么东西，你到底做什么东西对他们是有价值的。你推一个产品也好，你推一个数据也好，我们都是在致力于为让我们的客户更加卓越，如果你不能给客户一个很好的战略指导，那么客户也不会认可你的服务。所以我们现在就应该把当下的事情都踏踏实实的做好，然后等到时机成熟的时候我们就可以放手一搏了。
        对于经济什么时候会复苏，每个人会有不同的判断。因为首先中国的消费力没上来，但其实大家是有存款的，人们的需求也是很旺盛的。其次是我们现在已经处于一个比较稳定的时期，那长远来看我们的经济至少不会走下坡路，而且大家也都觉得增长的概率大于降低的概率。所以我想只要我们有信心和耐心，经济应该很快就会复苏。
        慧聪邓白氏其实是来自于两个公司，所以大家在磨合的过程中一定还是会有很多问题，这个是少不了的，但是很快达成一致，现在关键是怎么样来有效利用两边的资源，这是很重要的。我们现在就是按照一个单独的市场研究公司来做的，而这个是从两边来的人都认可的，这是最大的向心力。因为只有认可这个，才能认可我们之后为了打造一个一流的市场研究公司而制定的政策和公司的各项规定。
        现在的文化不是慧聪文化，也不是邓白氏文化，是慧聪邓白氏研究的文化。他的很多特点来自研究公司，所以对两边的人来说都是一个融合。就是原来这两个公司不是完全研究公司的文化，因为一直还有其他的业务。而合资成立了一个纯粹的研究公司，那就是我们现在崭新的慧聪邓白氏研究，而我们很注重企业文化的事情，合资之后做了很多文化融合的工作，比如研究方法的共享。其次我们很多部门做了员工沟通会，并且很透彻的讲为什么我们要制定这个政策，并且也充分听取大家的意见，我觉得我们整体来看没有任何问题。
        跟邓白氏合资之后，我最深的体会就是跨国公司的企业强调流程更严密，产品性会更强，而本土公司的特点是对于中国本土市场的了解。尽管我们都知道跨国公司的流程、规范性做得非常好，但是事实上这个在中国能不能适应是要打问号的。因为中国人强调的是人与人之间的关系。所以我觉得跨国公司应该找中国的团队来做中国市场，把这种流程化和产品化的思路给本土的团队，让本土团队融进去之后在进行下一步的推进。如果完全按照西方的一套来中国，我觉得还是做不起来，所以我觉得这是合作的时候彼此都一定要想清楚的地方。邓白氏在中国有很多年的积累，已经意识到这个问题了。所以如果我们能把他们的好的一些流程，好的产品思路放进来，同时，我们注重交流，相信将来一定会做好。
        慧聪邓白氏未来的核心竞争力是分配制度
        我比较看重的是一个员工是否热爱我们这个行业，一定要对这个行业有激情。其次是这个人要勤奋。一个人有激情，热爱这个行业，同时勤快，能真正的做下去，这样的人才是一定要留住的。在此基础上我希望这个人能但当有为，就是敢于承担责任，敢于挑战，然后实实在在的来做，我觉得有这样的素质的人很有培养性。所以我觉得个人素养一定要具体的来衡量，如果一个人同时具备了这三点，那么我觉得这个人在这个行业做会非常有前途。
        很多公司的员工之间不愿意互相共享技术和资源，而我们特别倡导这种共享。我们这个行业发展的很快，一年前的东西还当个宝一样的放那里，这样其实意义也不大。而如果你拿出来我们会有一些制度来奖励你。
        我们每年有一笔奖金是可以针对一些我们勇于创新的，带来特殊价值的，或者价值观表现非常好的，非常OPEN的员工给他们一些奖励。我觉得我们的制度规范性是很强的，很多东西是很明确放在那的，大家都知道我如果这么做了，我能达到什么状态，如果我周围相关的几个人做了，他们会达到什么的状态，我应该得到什么样的情况。我们尽量把他透明化。
        目前来看我觉得我们公司的制度还是不错的，但是我希望在分配制度上能做的更好一点。过段时间会有更好的制度出来，我们希望渐渐的让普通员工分享部分利润，就是说如果大家做的好的话，让股东拿一部分利润分给普通员工。这样就可以让真正有参与感的人、能力强的人能得到他应得的部分。我们的政策非常强调这个，就是能力高的人和能力低的人，同样的职位的话差距会非常大。另外也是希望公司同事都能保持开放的心态，也希望通过这个政策能吸引业内比较优秀的人才。
        我相信如此下来，从公司的制度到分配的体制，到公司成长的大环境都是良性的。公司提供有激情和开放共享的平台，我相信优秀的人才聚集到这里一定能设计出很优秀的产品。这是我们未来的一个方向。我们现在已经有这种雏形了，我希望我自己能不断的向这种良性的循环推进下去。我们市场研究行业是一个小行业，并且人才的流动性较大。我觉得这不能怪那些走出去的人，归根结底还是没有一个很好的体制让人才留下。那么就行业而言，我希望行业内的公司都能踏踏实实的做一些事情，然后我们整个行业才会在中国有发展前途。
        在未来，我觉得慧聪邓白氏最吸引人的一点是我们分配制度。在这样的分配制度之下，我们可能吸引更多的人才，并且同时也是一个公司能不能在这个行业内成长的关键因素。必须设立一种合理的能够让你的员工分享利益的体系，然后才能推动起来，而这个也是需要宽阔的视野和胸怀才能够付诸实施的。如果说的更大一点，我们希望我们这个行业内的公司都能有比较开放的心态，现在我们看一下国内的市场研究公司还都不怎么大，而我觉得还是竞争不如联合，这样才能促进我们整个行业的发展。

采访/撰文：刘向清/崔凯
原话录音整理：摩瑞市场研究公司

        本文根据被访者原话录音整理，观点与叙事与本站无关。