马旗戟先生很瘦，但与之形成鲜明对比的是他眼神里的坚定和语气中的力度。他非常明白自己想要什么，因此才能在一次次职业生涯的岔路口做出坚决而果断的选择。这种对于自身明确的定位使他在纷繁复杂的商业圈活出了一份洒脱、一份淡然、一份清醒。
        在采访过程中，马旗戟先生强调最多的两个字就是“创新”。他也形容自己是个不安分的人。的确，正是出于对新事物、新知识的渴求，才使得他不断攀向新的人生高度。同时，这种创新也来自于他个人对于这个行业的热爱和兴趣。因为只有对于自己喜爱的事情才能一做就是十九年，从未放弃。
        
        大视野：职业生涯的起点
        成立大视野的时候，我非常年轻，对市场调查行业抱有很大的热情，觉得这是中国的朝阳产业。我当时心里想的就是要把客户做好，把模型做好，把人招到。但是当我97-98年底回顾总结我在大视野这段时间时，我觉得不太满意。主要是在一些情况下自己的胆量还不够大，策略还不够aggressive，因此错过了好多机会，也许抓住了这些机会，公司会发展得更大，是现在的好几倍。在大视野的时候，也有国外公司愿意投资的机会可以帮助公司做大，但是都被我拒绝了。我感觉这些国外公司在大陆的投资行为，都仅仅是作为他们一种业务面的延伸扩大。举个例子来说，互联网研究，我当时也和国外的几个公司谈过，但是我发现他们对于新技术的兴趣不大。但，对于我来说，我认为传统业务的合作意义不大。这种数量上的增长而不是业务模式的升级不是我感兴趣的，没有意义的事做它有什么必要？
        
        互联网实验室――改变市场研究行业业态
        其实加入互联网实验室的核心不是因为互联网，而是研究这个行业业态的转变。这个行业发展了这么多年，一定要有创新的东西出现，而当时互联网恰恰就能带来这样一种新的业态形式，就像中国革命成功没有毛泽东可能会有别人。
        我总觉得传统的模式应该有变化，因为我觉得这个行业的市场研究人员，应该是中国社会中最敏锐的一群人，能感知到社会、企业、消费者时时发生的变化，对整个社会的发展应该具有最敏锐的嗅觉，所以我们这个行业传统的东西就一定要不断的创新、变化。这也是当时我看中互联网这个契机加入互联网实验室的原因。
        
        浪漫转身新生代
        2000年的IT界的“泡沫”，整个互联网行业都受了很大的影响。互联网实验室业务发展也开始紧缩，以抓项目谋生了。我承认对于一个公司来说谋生很重要，但是如果到了抓项目谋生的地步，那就不是我所希望的了。此外，公司的研究越来越偏向咨询，我对咨询不感兴趣，基于这些原因我又回到了大视野。
        2003年遇到非典，大视野出现了危机，我也就把公司关了，给自己彻底放了个假。在家看书，玩我们家的小乌龟，下雨天撑把伞在楼下的小亭子里看书，感觉特别浪漫。
        2003年9月的时候，新生代的张仲梁老总和我聊天时说了他对公司未来的发展想法，包括CMMS的研究、与日本电通的合作，还有和韩国一家IT公司的合作等等。我想了半个月，最后决定到新生代。主要是对张总说的这种新的发展模式、新的研究方法感兴趣。因为我们一直说未来要实现媒体、实体（企业）和群体（消费者）这三方面的整合，当时有能力做这种整合的就三家公司：央视、尼尔森和新生代，前两家没找我，那我就去新生代了，从03年10月一直工作到06年10月10日。
        
        十五分钟“成交”尼尔森
        从职业生涯来说，每个人都有所谓的巅峰期或者高潮期。对我来讲，这个时间段是有限的。就我的经验、对行业的感觉、以及我的身体、激情等综合状态打分来看，我不可能保持到六十岁。我要在有限的职业高峰时间段里去完成我认为能够实现的事情，以此来获得成就感。随后我选择离开新生代。
        离开新生代的时候，给行业中一些朋友发短信通知了这件事，当时正好有一条短信是发给尼尔森负责互联网的，我的确没有暗示他的意思，但是后来他给我打电话说尼尔森在互联网方面有了成熟的想法，希望我能负责这部分业务。我当时一方面是和尼尔森原来负责在线业务的中国首席代表认识，另一方面也是由于尼尔森是调研行业非常有实力的品牌，所以我就和对方吃了顿商务餐，简单沟通了一下。我们只用了短短十五分钟就达成了共识。其间我只问了对方一个问题：尼尔森做互联网业务未来的策略、发展方向、主要的业务内容以及在中国市场主要的考虑因素是什么。而对方也只问了我一个问题：如果你来做互联网这块业务，你认为你能做什么。十五分钟后，我们就成交了。
        进入尼尔森这样的外企公司，的确需要一些基本的技能。开个玩笑，我认为从某种角度上讲，我是全世界同样职位上唯一英文不过关的。我参加国际会议的时候，经常是我的老板或者助理给我当翻译。所以我认为进入外企公司，英语是最重要的本领之一。但是如果你在行业中具备别人无法超越的独特价值，例如电子商务，我认为在传统市场研究行业中真正了解电子商务的人很少，如果这时外企调研公司需要这方面人才，那么我相信即使你英语不能做到非常流利的交流，进入外企还是有可能的。所以我觉得进入外企对于中国现在的研究专家来说有足够的机会。
        我在尼尔森的工作主要就是负责三条线。第一条是产品和技术线，对于引进到中国的产品维持日常良好的运营。打个比方有点像收视率的产品引入到中国，需要有人对它进行运营和管理；其次是对中国本土新产品的规划，对于全球产品引入中国，需要从一些方面进行产品和技术调整。第二条线是研究线。但是这与狭义的研究不一样，更接近于像收视率的研究，或者电视广告的研究，需要与监测和采集数据进行整合来做研究，而不是单纯的案例的专项调查。第三条是销售管理线。销售管理就是要对今年的销售构成、收入构成、客户服务等进行管理，也要去考虑明年的销售潜力在哪，市场竞争会在哪里等问题。
        对于尼尔森线上业务的发展，未来主要会从电视屏、电脑屏、手机屏进行三屏整合。一方面，数字化的发行和数字化媒体会在这三个平台上共荣共生，从长远来看，未来的数字化电视、互联网电视、3G手机都将以网络和数字化的媒体作为核心。因此从我们的业务来讲都是要适应和满足这样的趋势。另一方面，我们要利用以三屏为主导的媒体载体进行消费者研究。除了狭义的消费者研究，还包括在线购物、数字娱乐等，将传统的消费和数据进行整合，以进行相关的营销和广告投放，最终服务于传统企业。虽然在最开始的时候我们定位于互联网，但是随着手机和IPTV的发展，我们也会往这些领域延伸。
        在尼尔森这三年中，我感觉随着自己岁数越来越大，一定要不断地寻找自己适合的位置。从职业轨迹来说，新生代比互联网实验室更适合我，而尼尔森比新生代实力更强，个人发展空间更大。但是这并不代表在某一领域或者某一环节我所希望做成的事情都能实现。虽然我敢说凭我现在在尼尔森中国团队里面对互联网的了解，至少在未来三年里没有人能超越我。但是这并不代表我想尝试做的一些东西能全部实现。
        
        三年之痒
        在某种程度上讲，我从日常的团队管理到业务管理，强调最多的就是创新两个字。在我看来，创新不是一句空话。小到记录格式大到业务模式都有创新的空间。我最不能容忍的一点就是业务结构和服务结构，以及人的经营思想理念的僵化。当然，创新不是要抛弃稳定，如果每天都变那公司就无法运营了，但是在稳定运营的基础上一定要不断的创新，任何僵化式的或者任何走向不符合所谓历史潮流的东西在我看来都是不可救药的。在我看来如果一个东西在三年内没有变化，那么我相信短期之内也很难有变化。在公司的业务层面，毕竟我们不是在管理国家，国家也许二十年没有变化是很正常，因为国家的改革需要有相当长的一段酝酿期，像中国的情况再过十年才有本质的变化都很正常。但在我看来公司业务层面的东西，如果三年不能够有一个更好的构想，那就是创新驱动力不够。
        
        随着新技术的出现，单纯从技术结构上讲，三年的创新期并不算长。当然，我们属于技术链的二级甚至三级的水平，从互联网技术的发展带给客户和消费者的变化进而反应到研究服务模式的变化并没有那么直接，因此没有三年的时间这种变化所带来的模式创新也会成熟。从做事情的角度看，我认为三年就应该有一些转型，应该在商业模式上有一些变化，从对客户服务的产品线、客户服务的方式，到新市场的数据采购、数据采集、数据处理、数据加工、数据统计、数据分发等等都应该有一定的变化。当然，我说的三年也不全对，对传统的零售研究公司，也许在未来的两三年里，传统的渠道都很难有本质的变化。
        
        从全球化视野到对于技术的重视
        我从新生代到尼尔森，感受最大的有三方面，首先是跨国公司的全球化视野。举个简单的例子，我们任何的一个产品，就算是在中国本土运营和提供这个产品给中国用户的时候，需要思考的都是全球价格的问题，全球产品未来三年能够销售的路线图，全球的服务体系，全球的竞争对手的问题。也就是说除了具体的商务案例，例如产品调查、设计问卷不用考虑全球问题，只要是与业务管理、运营相关的，几乎一半以上的思考点都是从全球战略出发，全球的策略、全球的投入对于中国市场未来制定的策略会有什么样的影响，尼尔森是否上市对于中国产品的开发会有怎样的影响等等。
        这种全球化的视野只有真正进入这样的公司才会有体会，就像现在讲中国人要放眼全球，当然我们每天可以通过看新闻感觉全球化的气息。但是出过国，在国外工作过才能真正体会到世界不同国家的思考方式。
        第二点是尼尔森战略性的思维方式。和其他公司相比，她极端重视战术，比如谈一个客户，开发一个产品，都有非常专业、细致的计划。但是核心的不同还在于对整个产品线的提供、市场研究服务的发展战略上。毫不夸张的说，尼尔森现在的全球老板考虑的问题是尼尔森十五年之后竞争的定位；各个主要产品线、各个大区的老板考虑的是未来十年的业务问题；本土化的一般的业务线老板考虑的是五年内的事情；像我这样位置的人考虑的是三年。虽然我们不能保证每个人对于未来的思考模式都是正确的，但是这样的全球性思考方式保证了作为一个管理者或者公司的经理所考虑的不是当前狭义的问题，而是未来的趋势。
        例如面对淘宝这样的电子商务网站崛起的问题，尼尔森在五年以前就在思考了，例如谷歌、沃尔玛会不会成为尼尔森未来广义上的竞争对手，facebook在美国兴起后，它的业务采集模式和尼尔森的数据模式存在怎样的冲突，如何衔接和融合，没有没成为合作伙伴的可能等等。
        第三点我感触比较深的是尼尔森作为技术型的公司对于技术发展的敏感度，包括对新技术、新技术环境、新的服务环境、新媒体的发展、数字化的发展前景的关注等等。这其中不但会重视狭义的数据采集的方面，比如在网络视频上，现阶段国内比较领先的调研公司在进行视频收视率的检测，而一些传统的调研公司可能觉得和自己没关系，连想都没想过。相比之下，尼尔森已经不单单考虑如何监测视频，而是考虑未来的视频的播放格式和发生渠道将会发展怎样的变化，这些变化里边哪些是现在一定要解决的技术节点，因为控制住了技术节点未来的收视率检测将变得轻而一举。
        除了重视数据采集，尼尔森还会从现有产品和未来三五年后的开发布局角度考虑在全球收购技术公司，收购专利技术等等。所以说，尼尔森对于新技术、新技术环境、新媒体、数字化发展的重视程度在国内的企业里是不多见的。
        
        中小公司不存在人员流动的概念
        大公司层面上的人才流动远远不够，如果老板整天为研究员被别的公司挖走了而焦虑，那只能证明你公司的档次不够。
        对于公司研究员或者中层管理人员流动频繁的问题一直是这个行业的难题，也没有确定的答案。我的理解是这种人才流动对于一两百人以上规模的大公司是必然的。
        首先，不是特别大的公司不可能有足够的新业务赋予各个经理们，也许经理们自己有一些创新的概念，对负责的业务会左改改右调调，自己不断创新，寻找新的想法。相反，如果这些经理们没有这样的创新意识，那么他们一方面会对整天重复性的劳动感到厌烦，三年前在做家居调查，三年后还是做这个调查，就是一些数据的修改，没有意思。在这种情况下，这些经理一方面希望老板授予新的业务，另一方面自己又不会发现新的业务契机，那么到了一定时候，他们很可能离开公司。我认为这种人员的流失是不可避免的，或者说很正常的。因为对于中小公司来讲，能够提供给人才的发展空间有限，中间的经理层到了一定时候就会遇到职业发展的瓶颈期，他的发展预期和公司所能提供的资源不相匹配，那么他只能选择离开，这是无法避免的。而对于中小公司里面普通业务员的流失，我认为根本不是老板们所要考虑的问题。所以说，对于中小公司而言，根本不存在人才流动的概念。当然，这不意味着没有人进人出，而是说这种人员流动不值得管理层考虑。因为这些人不会对整个行业的人员结构起到任何根本性的改变，他们做的事情在产业价值链中处于最低端，因此这种流动在我看来根本不算什么，它完全取决于老板管理的风格、管理的魅力、管理是不是有人情味。
        而对于大公司而言，我认为这种人才流动对整个行业的发展有促进作用。假设你在央视做家具调查，之后跳槽到了尼尔森，虽然对央视是一种损失，但是我认为一方面这个人的能力得到了完善，另一方面通过把在央视的经验和在尼尔森的知识积累结合起来，对整个行业的发展都有好处。换句话说，我认为作为一个高层人员，如果只能在一个垂直领域下做像家具调查这样日常的运营业务，而没有一个本质性的提升的话，那么就算是一个全国性、全球性的家居调查，也只能证明你在这个领域的权威性，并不能对整个行业的发展产生重大意义。
        因此我觉得在中国，大公司层面上的人才流动远远不够，如果老板整天为研究员被别的公司挖走了而焦虑，那只能证明你公司的档次不够。
        
        数据质量不应该成为竞争优势
        在没有任何依据去控制质量的前提下，作假这类话题是永远存在的。    
        只要有人的地方就有江湖，有江湖就有丑恶，所以说只要由人去做访问必然有假数。
        我经常愿意较真，行业数据有假，那么现在行业的平均作弊的比例有多少，千分之零点五，万分之一还是百分之三十，因为如果是万分之一我们可以做一个有效的评估，如果行业每年保持在这个数，这个是狭义环节和技术管理环节无可避免的，就跟次品率是一样的，我们只要达到次品率以下就可以。但是现在没有一个老板能告诉我这样的数据。在没有任何依据去控制质量的前提下，作假这类话题是永远存在的。
        所以在这个层面上，我觉得如果要讨论一个话题首先要把这个话题界定清楚，有没有人有相对科学的，或者可以信任的行业作弊的假数。比如，行业的质量问题一共有几个方面的问题，可以归结为七种模式，有二十八个环节是出现假数的。那么在这样的系统下现阶段我们可以先解决两类问题，因为这两类问题对企业营销的直接影响最大。总之要把问题界定清楚，而不是笼统的讲。
        也许我刚才讲的是一种理想的模式，但是我觉得凭借各老总的智慧，这个问题还是可以部分解决的。朝着这个理想模式多迈一步，实际上就可以在这一步的基础上迈出第二步，慢慢的往所谓的控制假数或者控制质量方面迈进，而不是现在纠缠于访问员的培训。
        现在老总们讨论作弊行为仅仅是打单的时候客户对数据质量的质疑而形成的商业行为，说到底就是因为拿不到单子了，如果客户没有提质量的问题，那他们也不会重视。所以现在质量问题是作为一个狭义的竞争优势出现的，而市场研究行业的质量控制问题不应该是竞争的问题，这是类似一个荒唐的逻辑。
        
        本事不大，眼界很高
        我对自己的评价是：本事不大，眼界很高，怀有强烈的社会责任感和不敢恭维的行业交际能力的人，我不知道这样形容准不准，因为我从来没想过类似的话题。不过身边的同事形容我老马是一个好人，坦诚、正直。
        我做过十九年的市场调研，我唯一敢说的是我没有做过一个假数，也许调研的数据被别人蒙了，但我没有刻意地、主观地做假，从这点上看我足以骄傲。
        在职业规划上我没有一定之规，没有一个很明确的计划，但是我有两种态度。第一，类似于在尼尔森打工，也许明天去央视打工，后天去摩托罗拉研究部打工这样的一个发展。在这条路上我给自己定位的角色第一不是纯粹的商人，第二不是真正的行业专家。我就是在这个行业经验比较丰富，对于行业常态的模式，存在的问题有一些独特的见解，这个独特不代表正确，但是我所关心的角度。第二，我在整个的业务团队管理、人员管理中是一个比较好的老师，我愿意把行业内最本质的技能、精髓或者叫行业传承教给我的团队，我会告诉下属在与团队和其他的同事的协调上容易犯的错误；如何考虑业务规划；做到了VP需要如何考虑公司整个战略和个人业务的模式；在给客户提案的时候，如何把握客户的心态、客户的感受以及客户的视野。从打工的角度来说，我更愿意充当这样的角色。
        第二种态度就是自己创业。因为在我看来市场调研公司的面太窄，如果要创一个我所喜欢的，感兴趣的公司我相信没有一千万美金没戏。当然，我所感兴趣的是指我认为可以去尝试做的事，比如新媒体会不会有其他的传播手段，这种传播手段有没有变成实现的价值等等。
        所以我自己的职业规划无非是打工和创业。对于自己退休，我个人希望是在四十五岁，所谓退休不是真的在家里面养鸟的，而是希望有足够的自我安排的时间。一方面做一些我比较喜欢的公益的事情，另一方面我希望能为这个行业做一些事情。
        比如说能不能在中西部举行巡回的市场营销的讲座。我之前也接触过当地一些不很著名的企业，我感觉他们对这种讲座培训的渴求非常强烈。他们需要的是一种市场研究思考方式和理念的渗透，而现阶段这部分的工作行业中几乎没有人在做。二十年后当我回顾自己的职业生涯，绝对不希望只是把后二十年的钱攒足了，投资开个咖啡馆或者炒股票，这些在我看来没有任何意义。
        为行业做一些贡献是因为我觉得市场研究这个行业从本质上讲虽然是商业行业，但是这个行业在转型期社会中所起到的作用不单单是西方所谓的统计部门或者调研部门，它要把新的社会价值观、消费观以及思考方式等等变化传达给研究的对象。这其中很重要的一点就是对数据的诚实。虽然我们不能要求所有的数据都是正确的，但是至少我们不能放纵这样的问题。也并不是所有的行业都需要经历这样的过程，一个行业的好坏取决于行业早期的领导者，这些主流群体对于行业的社会价值、行业本身价值观的树立和认同是非常重要的。如果市场研究行业愿意做社交家的人人太多，那他们就不可能成为很好的市场研究者。因为交际里面一定要有假话，一定要虚构很多东西才能满足大众，吸引眼球。这种人可以是娱乐圈的领袖、媒体圈的领袖，但是不可能成为市场研究行业中的领袖。
        
        关于协会
        二十年前的协会如果是一个自发性的组织，自律性的组织和争取市场地位的组织，发展到今天在我看来需要在人员构成上更新换代。一些人已经不适应这个行业的发展了，从眼界到知识面，从对行业的理解到对行业的定位都不足以领导这个行业了。所以应该把权力下放给更有思想、更有活力、目光更敏锐、更有进取心的年轻人。
        我们未必需要协会做轰轰烈烈的大事，但是在我看来现在协会做的东西都是行业的小修小补，原因就在于协会缺少自造血的发展机制。这就导致了只能依托其他公司的资助，这种依托导致了受制于人。在我看来，协会进行机构改革、进行未来五年到十年的重新定位和思考是当务之急。只要不触动各公司的商业利益，在各家合力的基础上还是可以为行业做出很多贡献的。
        
        马旗戟：
        是中国市场研究行业的早期开拓者。
        2000-2003年，中国互联网实验室(China-Labs)副总裁、首席运营官
        2003-2006年，新生代市场监测机构(Sinomonitor) 副总经理
        2006-2008年， Nielsen // NetRatings 大中国区兼东南亚 分析研究总经理
        2008-        CR-Nielsen (The JV of Nielsen Online China) 高级副总裁

采访/撰文：刘向清/李赛
原话录音整理：摩瑞市场研究公司

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