张彬：谢谢，我发现大家先介绍自己公司，要不我也介绍一下。我们数字一百在行业里挺低调的，那么多年一直挺低调，突然间去年开始高调起来了，而且去年高调还不是因为公司，也不是因为业务。就是发奖金。

何建新：太吓人了，我们压力很大。

张彬：数字一百2004年创业，到今年其实第15个年头了，大家谈我们并购，说我们上岸了，其实自己做的时候给自己定20%、30%增长不挺好的吗，加入了资本力量以后，资本给你提的要求是100%增长，当然你会很苦，但是你要相信你的潜力。我们今年差不多能够做两个多亿的规模，在我们这个行业里应该不算小公司，但是在科达集团里面，最大公司一年做一百多个亿，你们想我们两个亿的公司在他们跟前可不就是太小太小的公司吗。越是小公司，发展快才越有可能。集团最大的公司去年60个亿，今年一百个亿。这就是跟资本结合，你要付出的努力。所以远远不是大家以为说跟资本结合，你就上岸了，你就轻松了，不是这个样子。在五年前我们这个行业里的人，他们最大的希望就是去外资大公司。最近3-5年有一些人想法是能不能去BAT，但是最近这两年我发现，我们的管理层会想我在数字一百能创造一个年增长超过50%这样一段历史，在我人生经验里面也是一个很辉煌的经历。对今天的年轻人来说这个跟发钱对他们的激励是一样重要的。现在年轻人都很追求成就感，如果你的公司不能用更快的速度发展的时候，人才一定会弃你而去，你想留住人才，你做老板你就得逼自己，得对自己狠一点。这个狠还不是说像晓丽那样把人给裁了，你首先对自己狠。如果从最近几年我们还是能够看到压力之下结果还是正向的，因为我们2016年上市的，我们当时一年收入大概7、8千万，2017年我们将近1.3个亿，今年差不多能做到超过2个亿。这两天听大佬们讲他们的收入，包括尼尔森昨天讲2亿美金，零点3个多亿人民币，都让我们好羡慕。所以我们还要追随这些大佬的脚步，还要得跑的更快一点。

我觉得可能在战略上我们还是坚持比较好。 因为我们一直做在线，在线占我们比例很高，超过70%，所以我们早些年我们人均产出大概80万左右，去年大概人均产出100万，今年应该有望可以到人均产出120万。这个人均不是研究人员人均，是全公司人均。还是因为我们业务模式，前几年我们内部传统单子来了，不接。即使客户很明确就想给你做，不接。转成在线，你愿意用在线的方式，就接就做。最近这两年因为我们有新的移动端产品，所以我们可以同样接线下业务。但是不是那种纯传统，我们还是跟技术结合，去发展。我们数字一百做十几年，不管从以前在线到移动调查，到社区调研、到网上监测等等这些，通过技术和运营不断的加强，提升人工产出回报有很大帮助。最近这几年我们公司还是很注重客户满意度，我们每一个项目做完都要做客户回访，回访出来的成绩都会决定这个项目经理的晋升。所以我觉得客户满意度这些年在我们公司还是贯彻的很好。

科达集团王晓林总等一下会介绍科达今年投4千万打造样本和技术平台，这个平台打造是在科达集团体系内，开放给整个调研行业的。所以我真的号召大家要敢于拥抱新的平台，新的技术。因为如果你的人均产出不能提高，人是会越来越贵的。价格竞争一定也会越来越激烈，包括我们地方经营公司即使现在利润还可以，但是也许明年可能就不一样的情况。

我们以前组织结构2、3年不变，因为不敢变。最怕组织结构一变，有人就走。但是我们去年组织结构变了好几次，基本一个季度变一次，最后发现没有多大事，在这个问题上，各位老板可以更大胆一点，如果发现你现在组织结构已经制约你发展，该变还是可以变的。刚才听地方公司讲好不容易底下有一个能干的人，这个人又帮你谈客户，又帮你做项目，还帮你做一些什么内部指导。要跟客户沟通能力强，研究报告还能做的好，还对你公司特别忠心，这个人太难找了。

你在用你的客户，用你的精力去培养他。最后的结果是什么，他培养出来了，他弃你而去了，他自己创业了，或者跳到别的公司。我觉得这点国际公司做的特别好。他们会做任务分解。我们其实去年也开始做这个工作。我们其实是向华为学习“铁三角”模式，有销售端的力量，有交付端力量，有解决方案端的力量，这样你就发现你对人的要求没有那么高了。

我们开始自己这样做，慢慢我们把这种模式拓展到跟合作伙伴合作，因为有一些合作伙伴有销售能力，没有交付能力，或者交付能力不强。然后他销售，我出交付，或者我出解决方案，我跟他一起去服务好这个客户。所以就是要最后对他也容易，对我也容易了。这种模式，我非常愿意接下来跟我们行业里很多地方公司开展这样的合作。现在爱奇艺的会员服务和京东的会员服务是打通的，唯品会的一些工作也是京东在给他提供，因为京东这方面做的强，所以京东就不仅仅是卖东西，他把他一部分能力拿出来赋能给他竞争对手或者伙伴。这种模式在互联网行业已经很常见，特别好，心态要开放，要去合作，要去共赢。我觉得今天数字一百过去这些年积累，例如在线能力，项目经理如何更好的把一个在线项目做好，更顺的做下来，到研究项目如何让它更高效的产出，我很愿意把我这部分能力，赋能给我们行业里地方公司，因为你们在各地，你们有销售能力，你们也有解决方案能力。最终我们一起把这个市场做大，有更好的发展。

我们公司2008年以前主要做在线采集，那个时候我们公司净利润能到30%以上。但是从2008年开始我们建了研究团队，接下来2、3年利润从30%掉到10%。为什么？研究人员很贵，那么多年前研究人员成本还远没有现在贵的时候。不光是贵的问题，管理实地人员其实是好管的。研究人员很难管，当我把研究人员招到，人力资源的岗位就得增加，我以前一个人力资源就够了。但是我把研究人员招来发现一下子得招4、5个人力资源才行，就是你管理成本一下子上来了。我告诉大家，你们有可能会碰到这个问题，必须要有规模效应，一直到我们研究的案子超过五千万以后，我们才发现研究队伍可以稳定了。

还有一点今天也有人提到说，用年轻人，我也跟大家说说在科达体系里，从董事长到总经理，到很多高管都是80后，包括这次来的科达两位代表也都是80后。我在科达体系内开会的时候，一帮高管大部分都是80后。我这个70后坐那里好难受。我当时想，我在我们行业里边还算年轻力量。但是在那就算老同志。你要相信年轻人一定比你做得好。我现在熬一个夜都要缓过来一个礼拜，年轻人熬一个礼拜夜都没有问题。这个体能就很现实的问题。所以那天陈伟说我们以后行业会，强制性要求，老板要来的话一定要得带一个公司80后年轻人，甚至90后年轻人都可以来，作为培养，你不给他这样见识的机会，这个行业更难留住年轻人。我在我们公司就是老同志，我们很多业务一把手负责人都是80后，甚至有一些关键岗位就是90后的人，但是人家也做的很好，你的经验其实是障碍你，比如我们看来20%增长率挺好，年轻人说200%都不是问题，怎么20%。昨天刘老师说我们要去学佛系青蛙游戏，但是我再学都不是发自内心的热爱，都学不精，为什么不让爱游戏的人去做那事，他一定比你做的更好。但反过来老板要定方向，比如在我们公司定下来在线比例超过70%这些原则，这些涉及到一些战略上取和舍的东西，是老板定的。

我想再跟大家讲几点，是通过昨天听下来我的感受。

第一我感觉大家有一点高估了两年内会发生的变化，但是低估了五年内或者十年内会发生的变化。比如说昨天大佬、教授说，BAT是不是马上就会替代我们了，不给我们吃肉，也把汤拿走。大公司做一个决策，一定要从经营、财务这个角度考虑，BAT内部养很多研究、用研人员，他还拿出来大量预算，为什么，人家也计算过，我养一百号人和把这个单子包出去哪一个更经济，哪一个最后能得到更好成果。所以我觉得至少从这些点上说，两年内，不用担心BAT会把我们原先的业务抢了，大数据公司把我们业务没有了。我一个客户告诉我说，他们自己建立一个大数据中心，建完一年以后，把大数据中心撤了，回过来还是用调研的数据多。因为他发现这两个都有它各自的优劣势，所以不是说这两年内都没有活路了。今天如果某块业务没了，一定是我们自己的发展没有跟上客户的需求变化。

从长期看，未来很多报告都有可能是机器写了，AlphaGo能把人脑都赢了。以后你给机器让他多看某个行业报告，我相信他写出来的报告不一定输给人。但是要培养一个研究人员，洞察能力，还要留住他，还要激发他，把一个报告写好，把洞察能力不断提升，真的贵了去了。所以我认为这些变化的速度会远远快于我们以为的。

第二，我们这个行业大部分客户都是头部客户，研究公司为什么今年活的很累，因为就抢几个头部客户，你一百报价，我90，你90，我85。你给90分报告，我给95分报告。最后就把自己累死，但是反过来说，比如今天地方性的客户，长尾客户大家以前没有认为说他是客户，这个市场变化很快。肯定不需要十年，是不是五年都不一定，这个变化会很快。就是长尾，越来越多的企业，地方性客户，甚至不排除个人愿意为数据付费。这个变化一定会比我们想象的更快到来。这个对于我们今天行业里边的公司是不是可以思考，我们去布局做一些什么。

大家现在都在讲比如大数据公司抢我们饭碗，甚至汽车之家把一个调研单子抢走。今天的确有太多跨界打劫来了，那既然是跨界，实际是什么意思，就是说你不知道谁会抢你饭碗。既然你不知道谁会抢你饭碗，你说你去防有什么用。还不如说心态开放一点，合作，因为我们要知道我们优势在哪。我们先守正再出奇，别连自己正都没有守好，就整天就想着出奇，什么是我们守好的正，我们懂客户，毕竟在某个领域服务客户那么多年。我比海盗更懂客户，这就是我价值所在。这个可能对于公司利润点来源有变化，比如以前靠研究挣钱，或者以前靠执行挣钱。未来一定还是靠你某方面能力，但是可能不是你过去的能力，不是你过去以为的你的能力，这一点可能大家要有更开放的思维，就是你利润点来源可能会有变化。这是面对海盗我的建议。

现在有的公司做的不错，建议是一定要做海军，什么叫海军，就是精耕，就是你能不能比别人更快的把事做完，你能不能比别人更低成本把事做完。这个其实是未来觉得要去PK的地方，这个我们现在很多地方性公司有优势的。比如像刚才这个燕芬提到的，他能够更快接触到当地客户，在某一些领域他可以更快的把执行做完。你能不能把你优势发挥到极致，你把你正守住了，你再去考虑说通过合作去发展这个出奇的地方。你别说你正都没有守住，就整天想着要出奇，就想着别人把我给颠覆了，最后你发现是你自己的乱把你给颠覆了。

最后我想讲开放、赋能才能共赢。在这点上数字一百是很愿意跟我们今天各地，我们过去叫代理公司，但是未来我特别希望把你们都发展成我的甲方，我是你的乙方，把关系倒过来。这是一个游戏链条的重构，游戏规则的重新建立。像我们现在跟京东合作，京东有数据，我输出模型，我把模型赋能给他。我能不能跟行业里边各个地方公司合作，我赋能我的技术、我的研究力量给你，你用好你当地资源，你销售能力，把你变成一个更轻资产，但是你掌握客户的公司，我们一起把这个事做大。如果对这个计划有意愿的公司，也欢迎你们联系我。

只有新路才可能到新终点。我希望有更多公司愿意跟我们一起走这条路。

谢谢。