比起无限制地改变我们的行为处事，保持更为传统的研究信仰“理解用户”，或许才是研究者最大的幸福。

进步、创新，是行业某种不可避免的趋势。不容置疑，我们总是被动接受种种“进步”的做法，步调越来越快，经营却愈来愈难。

世上从来都不是只有一条路可以走，张弛先生探索的另一种“更正常”的经营理念，一种基于行业与科技共同演化的生存形态，也许正是我们难以企及的“进步标准”。

企业、用户与研究者的密切关系，比任何资源和高科技都更能表达最真实的生活和行为轨迹，我们在探寻与挖掘中，也许辛苦也许艰难，确可以发现一种罕见的本源。

与自身的资源、地域、人脉和谐共处的经营方式才是天时、地利、人和的“道法自然”。

挑战、变局，这是当前提及市场研究业绕不开的关键词，在互联网时代，从研究方法到经营模式，似乎一切传统都面临解构。

变局之中，不变的是什么？24年前，刚大学毕业的张弛就很幸运地进入市场研究行业，经过了4次创业，亲历着市场研究的变迁。他认为，几十年来，客户对市场研究的核心期待，从未改变，始终是帮助他们更好的理解用户。改变的，只是理解人的方法与手段。这些改变给今天的研究者也给品创带来了诸多的挑战和机遇。

核心观点：

1、 客户关注的，始终不是行业，而是提供解决方案的服务商；

2、 数据资源的多元化，提升行业议价能力；

3、 数据资源的多元化，给理解用户带来了挑战；

4、 找到你的真实用户；

5、 企业增长策略的“三层”金字塔；

6、 中、小型公司，要关注“两件”事；

一、重塑研究的基础价值：理解用户

数字化时代，市场研究的价值主张有哪些变化?张弛认为，对于客户而言，市场研究一直有两个核心价值：一是通过一手资料验证已有的决策，例如各种测试类研究，这类通常有相对明确的分析框架，这类业务正快速被各种数字化解决方案所替代；二是在理解用户的基础上识别机会、探索更有效的决策可能性，这类业务的核心价值在于帮助决策者更好地理解用户，但首先人是千差万别的，尤其在中国这样一个人口数量庞大、地理空间广大、城乡发展差异性大的国家；其次，竞争环境日益复杂，决策者需要的不再是基础的用户画像或者用一些套路化的态度语句做一些似是而非的用户细分，他们需要深入用户内心的、和决策有强关联的用户理解；第三，无论是理解人还是把这种理解清晰有效地传递给决策者，都对研究者有很高的要求。

张弛将研究行业正在发生的“验证类业务减少而理解类需求增多”的变化理解为市场研究的价值中枢上移，毕竟，对市场和用户理解才是所有决策的起点。但一方面，受限于行业价值链上已经形成资源依赖和方法惯性的传统调研方法和质量控制手段，另一方面，被财务目标驱动的研究公司决策层力求短平快回答客户问题，而不愿意扎实深入，使得理解用户这一价值点的实现日益面临挑战。而张弛于5年前创办的品创方略营销咨询公司，正是聚焦在如何帮助客户更好地理解用户、更好地进行产品创新决策上。这方面，张弛认为品创最有成效的方面在于找到真实用户、不仅听其言更要观其行。

首先我们要找到真实的用户。

传统线下的用户招募局限性越来越大，ＣＬＴ等只适用高渗透率产品，为解决此难点，品创在两方面进行了探索，一是利用互联网巨头的海量用户资源，例如京东调研平台，可以触达在京东上网购的用户，能精准识别特定产品的现实购买者和潜在购买者，品创过去一年大部分的家电类定量研究都是和京东调研合作进行，效果很不错；还有腾讯的调研平台，可以更有效触达１３-２３岁青少年，尤其是低级别城市；二是针对客户越来越看重的低级别城市的执行，品创和其客户碧桂园展开了战略合作，通过碧桂园在全国数百个社区的物业管家，进行社区内的定点访问和入户访问，该项业务目前正在试点阶段。

其次，我们不能只是“听其言”，还要“观其行”。

一方面，用户场景日益重要，研究者需要深入到用户的家里面，现场分析产品的使用场景，对汽车而言，就是更多的车内观察和任务记录、陪驾随访。我们用户研究员常在用户家里一待半天，在访谈之外，辅以观察，让用户完成更多产品相关的任务，以此深入了解产品使用前中后的痛点、机会点。

另一方面，数字化工具在“观其行”中扮演越来越重要的角色。例如，品创在购物者研究中大量应用ＷiＦi探针，能很好地实现客流量统计和分布识别的任务，此前，研究员需要在卖场蹲几个小时来数人头，现在一个Wi-Fi探针就可以解决问题；例如，在观察用户行为时，相较于传统的询问用户，品创通过安置在用户家里的智能摄像头，能够更细致入微地观察用户使用行为。行为记录获得的用户信息的颗粒度和新鲜度远远超过访谈，尤其存在复杂交互的产品创新类研究上，极大地丰富了基础信息，获得了很多令客户惊喜的发现。

借助于新的数据采集资源和方法，品创完成机会识别到创新转化的全流程创新项目的速度也大大加快。例如去年12月，在与某互联网企业合作的项目中，涉及到从定性之后产品概念的转化、定量的验证三个环节，即机会的识别、转化和验证，此前需3个月的项目，一个半月就已完成。

张弛相信，用户数据越多、技术越发展、数字化工具越丰富，能够调动和利用的资源也更丰富，市场研究业可做的事情也越多，伴随行业价值中枢的上移，我们的客户议价能力也越高。例如，对于深访而言，传统方法下数据采集费用的增长始终有限，但辅以更多技术，如智能摄像头等，其议价空间则大大提升。报价提升的空间，也正是新技术下研究和咨询价值提升的表现。

张弛认为，技术或数据始终不能取代对人的理解，“只有人才能理解人”，“只有资深的人才能把对人的理解有效传递给决策的人”，这种能力必须植根于对中国的国情国人有深刻理解之上，从这个角度讲，伟大的研究品牌一定是源自中国的。

二、重构研究的终极价值：辅助创新决策

数据资源的多元化，即给用户的理解带来了新鲜血液，同时也给理解带来了挑战。因此，如何从特定商业决策的角度解读数据、串联发现就成为价值实现的关键。在此，品创的策略是有所为有所不为，具体而言，品创的初心就是聚焦在产品和品牌体验创新的商业决策上，从而打通从数据采集、信息分析、洞察提炼、辅助决策这四个环节的价值链。

如何更好地辅助客户创新决策，品创进行了很多微创新。例如以前的创新工作坊是沿着趋势进行点子发想，其成果往往和消费者的关联性不高，品创则与客户多个部门核心人员，一起解读用户资料，并整合客户内部对产品的理解、研发进展，去打通用户洞察和消费大趋势、品类趋势之间的关联，建立针对性的创新平台，再通过工作坊共创的方法，更有效产出新产品概念。

例如传统的用户理解通常以大型的UA研究为基础，耗时费力，品创通过结合基础性的族群研究报告加上针对性的大数据采集，更高效更准确识别消费者的行为和态度，再加上深入的定性和观察，能获得更丰富的洞察。

“理解用户、辅助决策”是市场研究行业的核心价值，这其中70%-80%都是帮助客户理解用户和市场，在此基础上，再帮助客户更多地进行战术决策，如产品创新、品牌创新、传播优化、渠道优化等。张弛把品创的业务模式归为“重洞察+轻咨询”。目前，品创方略正处于健康发展之中，财务上保持着20%-30%的年增速，行业基准利润率，更重要的是，客户忠诚度和满意度稳定在较高水平。对客户价值的准确定位是品创业务成功的基础。

三、资源和能力建设正成为研究公司竞争力的核心

研究公司的发展关键是人，一方面，一线城市生活成本快速增长导致研究公司的人员费用居高不下，另一方面，日益重视研究的互联网行业和其他客户对研究人员的需求也在快速增长，如何吸引高素质的优秀人才、如何帮助他们在公司的平台上快速成长从而获得更好的回报，则成为研究公司竞争力的核心。

张弛认为，一方面，目前研究行业初级人员素质相比于十年前有很大的提升，借助于互联网的快速知识传播能力，新人们能够很容易获得很多研究经典案例、丰富的高水平的公开课训练。因此可以借助互联网更好地“外包”基础层面的专业训练。另一方面，人才的培养，并非工厂化流水线生产，短暂训练后就能开始研究，而是需要“工匠精神”，通过师傅带徒弟的方式来进行培养。

毕竟，年轻人最关注的是发展机会。这方面品创的独特优势有哪些呢？一方面，从项目密度和项目难度来说，相较于客户方，在研究公司新人可参与的项目更多，更具挑战性，能够获得更多的发展机会。另一方面，品创强调人才的帮带，注重资深人士对于新人的指导，从张弛到其他资深人士，其对项目的参与程度很深，也能够给予新人很多指导。因此，张弛对于吸纳高素质人才持乐观态度，他认为，只要资深人员愿意花时间在新人培养上，新人就能进步，只要他们进步，研究公司的人才价值就能双向体现，我们就能够吸引到更多对行业感兴趣、关注自身成长的人不断投入其中。

对于品创的业务增长战略，张弛归之为三个层面，最基础的层面是公司层面的资源和能力的建设，中间为业务层面的解决方案的专业化，塔尖为资深人员的专业服务。

在资源和能力的建设上，主要包括用户资源、数字化资源、设计研究资源等。品创通过与腾讯、京东调研等线上资源合作，与碧桂园等线下资源合作，能够更精准地触达目标用户，用户资源的质量远高于传统调研方法。

在数字化资源上，品创进行了多方面的投入，例如购买了sawtooth公司联合分析软件，尽管每年需支付近1万美元，但联合分析能模拟消费者的产品购买场景，产品创新更高校；在购物者研究方面，引入了新的技术手段，如Wi-Fi探针，用以更好地识别客流量的变化；在设计研究领域，则与不同级别的设计师展开合作，在深访同时进行概念草图的手绘，以加快用户洞察到概念转化的速度。这些独特的资源，是品创区别于其他研究公司的重要途径，是竞争力的基础。

在金字塔的中层，即解决方案专业化，包括产品创新、品牌体验创新、服务设计等。首先，依据不同的行业和领域，其解决方案存在差异。例如，考虑到汽车、家电、手机的研发周期差异，研究的流程也不同，产品创新的解决方案也不尽相同。其次，在定量、定性、或者社会化倾听（social listening）的基础上，决策方案能够不断细化，在细分领域建立模块。例如，产品创新的决策能够进一步细化，分为前端创新和后端验证，前端创新又可以再细分，结合多元化的数据资源，围绕着每一个细化领域，在丰富的项目实践基础上，品创建立了更为专业化的解决方案库。

最上面的一层，即通过专业人员服务客户，基于事实整合、深入分析向客户提供结论、反馈和建议。作为专业服务业，“服务”始终是行业的本质特征，张弛认为，尤其是中小型公司，最需要关注的是两件事，一是客户的事，二是团队的事，真正事务性的公司管理只占他不到10%的时间，基本所有的工作时间要不是和团队讨论，要不是和客户讨论。

四、善用资源，选择适合自己的经营模式

虽然行业正面临着外部冲击，但张弛认为，其影响始终是次要的，自身的问题与机会则是主要的，未来行业的增长机会也来自于如何解决传统调研方式的痛点上，其解决有赖于进一步提升数据采集和研究方式，迭代和更新团队管理。“如果我们不解决，我们就会被别的方式解决”。在行业的核心价值上，即理解用户，在此基础上帮助客户决策，我们可以做的事情还有很多。

市场研究业依然拥有两大护城河，一是作为专业机构，知识更新和迭代更快，这对客户和团队都具有吸引力；研究机构内有很多的专业人员，能够聚集在一起对专业领域进行深入研究并且不断在资源和能力上、在方法论和模块化的产出上积累这种能力。此外，与客户内部研究团队相比相比，研究机构的研究项目更多，更为多元化，因而知识更新、迭代的速度更快，视野和经验更为丰富，独立性更好。因此，虽然客户方也拥有专业研究人员，但在很多大的综合性策略研究上，依然需要与专业研究机构合作。从个体和群体角度而言，虽然很多资深的总监和专家在流向客户公司，但这并不会替代市场研究业，反而会给行业带来更多生意。二是调研行业具有深入扎实的数据采集能力，数据时代这些日益多元化的采集能力和资源正在重塑行业价值链。

在护城河内，研究机构如何建构自己的百年基业，当下又提供了哪些战略机遇呢？张弛认为：

首先，专业将体现在如何把一个研究领域作深、做透。例如自13年创立至今，品创一直聚焦在产品创新领域，在这一领域，其已经比许多大公司研究得更深、更透。

第二，回到核心价值上，客户依赖于我们找到真实的、愿意与他们分析见解的用户。

第三，专业服务业的合伙人模式，创始人文化、核心研究人员的影响对于致力于精品店定位的研究机构来说是非常重要的，合伙人首先应该是一个客户尊敬的专业研究者，他能够带领团队深入到一线帮助客户解决问题、创造价值。

刘向清(CMRA)